小李在某著名軟件公司做銷售支持工作兩年了。部門領(lǐng)導(dǎo)今天分派給小李和其他兩位同事各兩名實習生，在后續(xù)的半年負責指導(dǎo)新人成長、幫助新人融入，同時這部分工作也要納入業(yè)績考核。
小李開始很擔心了，自己的業(yè)務(wù)能力雖然不錯，但是該怎么教給新人呢?以前都是別人帶自己，自己該怎么帶人呢?其他兩位同事都比自己資深，自己怎么能做一個更出色的師傅，這次的考核會不會影響自己的前途呢?
小李的困惑其實也是我們的職場準師傅和師傅們經(jīng)常遇到的困惑。在指導(dǎo)新人的過程中，作為師傅的我們，常常也會出現(xiàn)各種各樣的誤區(qū)：
1、沒把帶新人的事當真
有的老員工會覺得自己的工作任務(wù)已經(jīng)比較繁重了，帶新人并不是自己分內(nèi)的事;有的老員工覺得帶新人就是讓新人有活干，別閑著，把帶新人的事情簡單化為派活;甚至有的老員工覺得正好給自己一個偷懶的機會，把各種事情甩給新人干，自己開始發(fā)號施令，過過當領(lǐng)導(dǎo)的癮。
2、把新人視為潛在的競爭者
有的老員工會覺得新人在未來就是自己的競爭者，跟自己非親非故，憑什么要把自己的經(jīng)驗都白白全部教給新人，所以對新人總是實行核心信息、經(jīng)驗、技能的高度封鎖和壟斷，就讓新人在完全邊緣性的工作中打醬油。
3、僅從自己的標準出發(fā)帶人，忽略公司的培養(yǎng)導(dǎo)向
很多老員工指導(dǎo)新人的時候，更多是從自己的標準喜好出發(fā)，倒是把自己積累的一些信息、經(jīng)驗、技能等都沒有保留地教給了新人，但是對公司、部門的整體的人才標準、培養(yǎng)導(dǎo)向沒有吃透、滲透，導(dǎo)致新人對公司、部門的適應(yīng)比較慢，甚至長成了歪脖子樹。
4、習慣性套用自己剛?cè)肼殨r的適應(yīng)經(jīng)驗
不管有意無意，大部分老員工由于缺乏帶新人的系統(tǒng)培訓和經(jīng)驗，面對這項新的任務(wù)，都會更多地把自己入職適應(yīng)時的一些套路、方法搬過來，簡單修改后，用于指導(dǎo)現(xiàn)在的新人。殊不知，時過境遷，物非人也非，套用只會得到新人以一句“師傅out了”的評語。
5、缺乏對新人群體特點和個體特點的把握
有的老員工會習慣用高度標準化的方法帶不同的新人;甚至有的老員工眼中只有事沒有人，不關(guān)心人和人之間的差異及其影響。事實上，現(xiàn)在的職場新人呈現(xiàn)出來一些新的特點，諸如自我意識、維權(quán)意識增強，對信息的廣度、趣味性、管理的個性化要求提高，容易情緒化、感性化等等;新人之間的個體差異也非常大，例如，僅從對競爭表現(xiàn)的反應(yīng)而言，有的新人會異常興奮、好斗、樂于表現(xiàn)，而有的新人則在內(nèi)心比較傾向于安分、獨處、謹慎，不太喜歡競爭和表現(xiàn)自己。
6、僅僅指導(dǎo)新人的工作事件，而忽略新人的整體成長
在指導(dǎo)新人時，有的老員工完全就技能說技能，不去分析問題的本質(zhì)和核心的原因，簡單地指導(dǎo)新人的某個事件或者某個行為，一廂情愿地提出改進建議和新的要求，不關(guān)心新人的內(nèi)心感受和整體成長，極易給新人一種“被誤讀”、“被冤枉”、“很受傷”的感覺，造成新人與師傅、團隊、公司之間的心理距離越來越遠，甚至長成高技能、玻璃心的狀態(tài)，為公司的人力資源管理埋下隱患。
帶好職場新人，需要把握好四個關(guān)鍵詞。
1、價值和定位
老員工要想明白、想透徹帶新人這件事的多元價值：
1)為公司培養(yǎng)新鮮血液。
2)教學相長，帶新人的過程刺激著、促進著自己提升業(yè)務(wù)能力和綜合能力。
3)證明自己的業(yè)務(wù)能力，講得明白、教得了徒弟，是自己業(yè)務(wù)能力突出的關(guān)鍵證明之一。
4)展示自己的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，對新人的言傳身教、對新人的影響力、新人最終的成長率和穩(wěn)定性等等都反應(yīng)了自身的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，現(xiàn)在很多公司已經(jīng)通過這種方式提前歷練、演練選拔管理后備人才。
5)為自己的職業(yè)發(fā)展積累人氣、人脈。如果無論走到哪個管理層級和職位序列，都是桃李遍地，那么很多信息溝通、資源協(xié)調(diào)、矛盾化解等都會變得非常容易。只有自己不具備很強的學習能力、靠經(jīng)驗吃飯、對自己實力很沒有自信的人才會擔心自己的經(jīng)驗財富被新人洗劫一空，才會狹隘到連新人都要視為競爭者。
所以，在帶新人這件事情中，合理的定位應(yīng)該是：公司的人才孵化器;新人的良師益友;公司管理后備人才考核中的積極展示;鋪路于后續(xù)職業(yè)發(fā)展。
2、方向
要吃透公司的人才標準，找準帶領(lǐng)新人前行的方向?，F(xiàn)在很多公司建立了各管理層級、各職位序列的勝任力模型、任職資格標準，在重要會議中也會經(jīng)常宣講公司的人才理念，部門領(lǐng)導(dǎo)或者直接上級也會有更具體的一些人才要求，我們需要搜集這些信息，澄清以下問題：具體到我所帶的這幾個新人，公司和部門的核心要求究竟是什么呢?優(yōu)秀級應(yīng)該是什么樣?合格級應(yīng)該是什么樣?公司和部門不能容忍的、判否性的行為又是什么?我作為指導(dǎo)人通過什么樣的方式來加速新人達標呢?
3、針對性
每個新人都是一個獨特、鮮活的人才成長樣本，必須要了解他們的個體特征和群體特征。人力資源部雖然通過層層篩選評估對新人有很多的了解，但是我們作為直接指導(dǎo)人，需要結(jié)合新人在真實具體的工作情境，對新人進行更深入系統(tǒng)的了解和評估。新人的職業(yè)發(fā)展意愿、對管理環(huán)境的訴求、能力素質(zhì)、性格、知識結(jié)構(gòu)、實操技能、個人興趣愛好等是怎么樣的?新人的學習成長經(jīng)歷、家庭婚戀情況等對他的影響是什么?造就新人這些特點的核心因素到底是什么?新人們共性的特征又是什么?這些特征對我們的指導(dǎo)方式、內(nèi)容會有哪些影響?來自于師父的指導(dǎo)，如何同公司和部門級的培訓融匯、互補，形成培養(yǎng)的合力?
4、切入點
需要標本兼治，以塑造新人的自我成長能力為核心，以塑造新人的技能和行為為支撐。新人從校園到職場的轉(zhuǎn)變，主要面臨著三個層次的轉(zhuǎn)變：心理斷奶、能力職業(yè)化、經(jīng)濟獨立。其中，心理成長在其中尤為重要，需要通過壓力挑戰(zhàn)、思想說服、質(zhì)詢、心理日志等等方式的綜合運用，幫助新人迅速地減少對校園生活的懷念、對他人的依賴，強化對自己塑造和負責的意識。能力職業(yè)化方面，最好的辦法是以身示范，在每個具體的事情中用行為化的標準幫助員工澄清優(yōu)秀、合格、不合格的標準分別是什么，讓新人迅速地從外顯的行為上建立評價標準，從而逐步對標矯正自己的行為。只有這樣，才能從根本上培養(yǎng)新人自我成長的能力，達到授人以漁的目的。
