管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項(xiàng)。管理者在決策時(shí)通常并不需要花很多時(shí)間。有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題為策略性的。
他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況做決策。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的愿望。所以說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
決策的五個(gè)要素
(1)要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
(2)要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
(3)仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
(4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
(5)在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
1.明辨問(wèn)題性質(zhì)
我們常犯的錯(cuò)誤：
第一，是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”;
第二，是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;
第三，是對(duì)某些根本性的問(wèn)題界定似是而非;
第四，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問(wèn)題。所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念去尋求解決方法。他會(huì)問(wèn)自己：“如果這個(gè)臨時(shí)辦法被長(zhǎng)期執(zhí)行下去，我會(huì)愿意嗎?”他一定經(jīng)常問(wèn)：“這一解釋能說(shuō)明某些事件嗎?能說(shuō)明所有同類事件嗎?”
2.確定邊界條件
一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。即決策的目標(biāo)是什么?或最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件?邊界條件說(shuō)明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需要解決的問(wèn)題。通常，探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問(wèn)題應(yīng)有什么最低需要”。邊界條件往往不容易找出來(lái)，而且每個(gè)人看到的邊界條件往往也不盡相同。一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時(shí)比一項(xiàng)符合“錯(cuò)誤邊界條件”的決策更加誤事。在各種不同的可能決策中要識(shí)別出哪項(xiàng)決策最危險(xiǎn)(所謂最危險(xiǎn)的決策，就是勉強(qiáng)可行的決策，唯有在一切順利的情況下，才可能達(dá)成的決策)。若成功需寄望于奇跡，則問(wèn)題不是奇跡出現(xiàn)的機(jī)會(huì)太小，而是我們不能依賴奇跡。
3.正確性比被人接受更重要
要研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總是有采取折中辦法的傾向。斯隆說(shuō)：你當(dāng)然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們什么是“正確的”，我們才能有“正確的折中”。關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是考慮如何才能被他人接受，又怕他人反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn);而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
4.化決策為行動(dòng)
從決策開(kāi)始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。
(1)若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?應(yīng)該采取什么行動(dòng)?誰(shuí)采取行動(dòng)?這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略。
(2)決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。尤其是為推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時(shí)，化決策為行動(dòng)更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動(dòng)責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績(jī)效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)激勵(lì)制度，也都需要配合改變。否則，工作人員就會(huì)困于情緒沖突之中。
5.建立信息反饋制度
決策的最后一個(gè)要素，是應(yīng)該在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再不了起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確;即使是最有效的決策，總有一天也會(huì)被淘汰的。
