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員工真正需要的不是“打分”,而是信息反饋

來源于互聯(lián)網(wǎng) 2017年12月12日 閱讀(

許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而,總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個雖然必要,但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。

普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是,績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度,更是給員工以重要信息反饋的來源。每年,所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標(biāo)。為此,績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如,在普渡公司中,團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作,公司制訂了一項政策,要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣,在績效考核中,不僅由上級進行考核,同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時間,但360度績效評估對于團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外,增加考核者的人數(shù)會提高考核的準(zhǔn)確性。

管理學(xué)上有一個360度績效評估制度,360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效:溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估,被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求,使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

許多其他公司也曾用類似的考核技術(shù)。比如,處于激烈變化環(huán)境中的公司為其員工確定第二年的目標(biāo),這是一項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用于一個處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。事實上,這類公司完全可以將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成固定的職務(wù)說明書。相反,處于動態(tài)環(huán)境中的公司,其員工和他們的經(jīng)理最了解發(fā)生了什么變化以及應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)新的環(huán)境。

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360度績效評估,又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”,最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。

自我評價

自我評價是指:讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn),或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時,通常會降低自我防衛(wèi)意識,從而了解自己的不足,進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。

一般來說,員工自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較,員工常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此,使用自我評估時應(yīng)該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時,應(yīng)知道其評估和員工的自我評價可能會有差異,而且可能形成雙方立場的僵化,這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項。

同事的評價

同事的評價,是指由同事互評績效的方式,來達到績效評估的目的。對一些工作而言,有時上級與下屬相處的時間與溝通機會,反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多,彼此之間的溝通也非常少的情況下,上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地,下屬彼此間工作在一起的時間很長,所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時,他們之間的互評,反而能比較客觀。而且,部屬之間的互評,可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

例如北京某外企的績效評估方式中,就列有同級評價一項。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示,這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上,并不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果,亦可讓下屬了解在同事眼中,自己在團隊合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示,如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時,同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。

下屬的評價

由部屬來評價上司,這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展,有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效,此過程稱為upward Feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā),特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強?若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差,則主管亦可針對這個落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力資源管理專家認(rèn)為,下屬對上級主管的評估,會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。

客戶的評價

客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以,在類似的相關(guān)行業(yè)中,在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。

事實上,目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)(例如:金融業(yè)、餐飲業(yè)等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務(wù)人員)。因為服務(wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門,就會定期以抽樣的方式,請顧客評估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。

主管的評價

主管的評價是績效評估中我們最常見的方式,即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法,并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬,發(fā)展部屬潛能的重要武器。

多主管、矩陣式的評價

隨著企業(yè)的調(diào)整,一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案,因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上,我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。

即每位項目主管,在專案結(jié)束之后,即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處,因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管,都要對該員工的績效表現(xiàn)進行評估。

另外,通過多主管的多角度評估,會讓員工的能力得到更客觀的評價。

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360度績效評估的實施不僅對經(jīng)理人本身有很大的幫助,通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集,還可確認(rèn)所經(jīng)營團隊的長處及不足。這樣,企業(yè)一則可使團體成員更有效地共事,二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心,并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。

360度績效評估就像一面明鏡,或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣,但千萬別忘了,當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時,也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面,并盡心盡力的提升自己的管理才能。

而對企業(yè)其他員工的評估,也可根據(jù)這種方式,適當(dāng)培養(yǎng)評估內(nèi)容,作準(zhǔn)確評估,從而調(diào)動他們的積極性。

通常認(rèn)為,360度績效評估具有以下優(yōu)點:

通過評估反饋,受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估意見,較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點的信息,以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考。

360度績效評估中,反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果,所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且,通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在。

360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動,提高團隊凝聚力和工作效率,促進組織的變革與發(fā)展。

正因為有以上特點,目前360度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估,企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

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