“雙11”前國內(nèi)部分快遞謀漲價凸顯行業(yè)普遍的毛利率壓力與過度依賴電商件的局面，而美國最近熱傳亞馬遜要組建自己的快遞配送團隊。
盡管該消息尚未得到官方證實，但亞馬遜對自建快遞的需求已有不少現(xiàn)實依據(jù)，且不僅是成本上的考慮。亞馬遜的傳統(tǒng)強項是世界領(lǐng)先的自營倉庫，但末端的配送環(huán)節(jié)基本交給UPS、FedEx、美國郵政等成熟的第三方去做。
但隨著亞馬遜的配送花樣不斷翻新，第三方越來越難單獨為亞馬遜量身定制個性化的快遞服務(wù)。這也構(gòu)成了新零售趨勢下亞馬遜對快遞環(huán)節(jié)強掌控的訴求。
在阿里巴巴利用菜鳥統(tǒng)籌“三通一達”之前，城市消費者的普遍印象是京東自營商品送貨快。這是因為京東在全國建倉，把商品分散備到各地的倉里，就近發(fā)貨，且使用自己的快遞員，這是一種對倉配全流程的強掌控。
這和美國亞馬遜的思路有些類似。針對占亞馬遜一半交易額的平臺賣家(第三方)，亞馬遜希望它們都能使用FBA服務(wù)(FulfillmentbyAmazon)，統(tǒng)一入庫管理，統(tǒng)一發(fā)貨，用智能倉庫提升中轉(zhuǎn)效率，給消費者提供更確定性的配送服務(wù)。作為中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，倉庫在這個鏈條上發(fā)揮著十分重要的作用。所以國內(nèi)電商與快遞公司這兩年在倉庫智能化、無人倉領(lǐng)域大做文章，也是在借鑒亞馬遜的這個優(yōu)勢。
這也不難理解為什么這幾年菜鳥網(wǎng)絡(luò)將很大一部分支出花在了建倉上。倉庫在電商與物流業(yè)至關(guān)重要，它是管理好供應(yīng)鏈的一部分，涉及到采購計劃、貨品管理、出庫流程等環(huán)節(jié)。與FBA一樣，菜鳥也希望賣家更多使用菜鳥倉，讓配送更有確定性。
但并不是所有商家都適合并愿意使用FBA，把貨交給亞馬遜，自己當甩手掌柜。一個是成本考慮，商家需要評估FBA收費與訂單量增加哪個更劃算，另一方面也與品類有關(guān)，標品入倉相對容易，但一些貨品庫存難以做深。
所以，第三方賣家給美國亞馬遜帶來了豐富的選品與更高的交易額，但物流成本也相應(yīng)提升了。一位國內(nèi)快遞業(yè)管理層人士對筆者透露，各賣家單獨找快遞公司把貨備到亞馬遜的倉庫，比亞馬遜統(tǒng)一入倉的成本高很多，因為失去了規(guī)?；y(tǒng)一管理的可能。
另一方面，越來越多的第三方賣家把貨備在亞馬遜的倉里，也對后者的庫存壓力提出了挑戰(zhàn)。不久前亞馬遜在申請的技術(shù)專利中涉及一項在水下建無人倉庫的計劃，可以節(jié)省出地面?zhèn)}庫人工揀選商品時的過道，進一步利用空間，這也是出于庫存壓力的考慮。
由上述分析聯(lián)系到最近亞馬遜自建快遞的傳聞，實際上它想讓一些第三方賣家把貨放在各自的倉庫里，但入庫出庫由亞馬遜統(tǒng)一管理，并嘗試繞開UPS等快遞，使用自建或者能提供更靈活配送服務(wù)的團隊。這相當于賣家不用入駐FBA，但經(jīng)過亞馬遜的統(tǒng)一管理可以達到Prime(兩天送貨)標準。這和菜鳥對快遞公司的技術(shù)整合有點像。
這項名為AmazonSellerFlex的計劃其實兩年前已經(jīng)在亞馬遜印度市場嘗試，現(xiàn)在就看它要不要引入美國市場。需要說明的是，該計劃與AmazonFlex有區(qū)別，后者是亞馬遜為補足末端配送運力不足(主要針對PrimeNow訂單)，在兩年前上線的一個招募個體兼職送貨員的眾包服務(wù)，由亞馬遜的FlexApp為司機規(guī)劃搶單與配送路徑。
亞馬遜現(xiàn)在繞開UPS、FedEx和美國郵政的可能性還不大，但它通過對更多第三方賣家訂單的物流實施更強的掌控，也能在與這些快遞公司談合同時享有更多話語權(quán)。潛在趨勢是亞馬遜會逐步降低使用這些快遞公司服務(wù)的比例。
與國內(nèi)通達系快遞公司普遍有七八成業(yè)務(wù)量來自電商件不同，美國亞馬遜在UPS整個業(yè)務(wù)量中的占比不過10%左右，在FedEx中占比更少。畢竟這些快遞公司比亞馬遜的歷史長得多，自身發(fā)展已十分成熟，不像國內(nèi)通達系快遞，基本是隨著淘寶等電商的崛起發(fā)展起來的。
權(quán)重的現(xiàn)實就給亞馬遜出了一道難題，亞馬遜想在物流配送上花樣翻新，配送越來越快，更加個性化，但“UPS們”未必會買它的賬，單獨為亞馬遜量身定制個性化方案。但從亞馬遜不斷擴大Prime選品與會員數(shù)、推出兩小時極速達服務(wù)、擴張Fresh生鮮配送、收購WholeFoods做線上線下商品共享的舉動看，它對物流多樣性的需求會越來越高，第三方標準化的配送方案往后可能會捉襟見肘。
這與阿里將菜鳥納入整個新零售體系的做法有些類似。在阿里上個月以53億元增持菜鳥時，將菜鳥放在整個新零售計劃中通盤規(guī)劃，而不是僅限于以往的線上訂單，也會涉及像盒馬超市和商家實體門店的貨。這種物流思路已成趨勢。
另外，亞馬遜在美國零售業(yè)的最大對手沃爾瑪正在頻頻給前者施壓，也是利用門店優(yōu)勢在物流配送上尋求差異化，比如與Uber合作。本月，沃爾瑪剛在美國推出針對網(wǎng)購用戶的“30秒退貨服務(wù)”，實際上是自己墊付消費者(部分指定商品如洗護用品)退貨款，消費者不必再將商品返還給沃爾瑪，這也會帶動沃爾瑪App的用戶數(shù)與訂單量。
面對自身新零售的配送需求以及競爭對手的線上滲透，美國亞馬遜有必要在鞏固“倉”環(huán)節(jié)之外，對“配”的環(huán)節(jié)下重手。筆者梳理了亞馬遜財報發(fā)現(xiàn)，從2016Q2至2017Q2連續(xù)5個季度訂單履約成本(倉儲物流)在總收入占比分別為12.8%、13.3%、13.1%、13.5%、13.6%，這一比值在2014年時保持在10%以下。2016年全年訂單履約成本增長了31%，高于營收的27%增速。
盡管財報中沒有披露亞馬遜每年要給“UPS們”多少錢，但趨勢說明它需要在配送環(huán)節(jié)上實施更強的管控，以規(guī)模化攤銷掉部分配送成本。短期看，自建物流團隊是一項巨大的成本，尤其是美國勞動力貴，末端配送成本壓力大;但長遠看，它可能會讓亞馬遜在提供更個性化配送服務(wù)的同時省下更多的錢。
