什么是“小微”型組織?
2014年，海爾集團戰(zhàn)略推進的主題顛覆為“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。在組織演變中，小微公司成為基本單元。
在組織結(jié)構(gòu)方面，海爾摒棄了傳統(tǒng)的自上而下、由一層層中層管理者向員工下達(dá)命令的金字塔組織結(jié)構(gòu)，取而代之的是海爾自創(chuàng)的一種平臺式的組織。
海爾變革前的組織
高層管理者成為平臺主，中層管理者成為獨立的創(chuàng)業(yè)者，運營各自的小微，每一個小微都直接面對用戶，感知他們的需求、直接向他們提供利基產(chǎn)品。
海爾的組織變革思路
每個小微組織由5-9人組成，有自己的CEO。張瑞敏把這些組織叫作“自組織小微生態(tài)圈”，就如同量子的自組織系統(tǒng)，“它們各自和外部世界對話”。在海爾平臺上蓬勃發(fā)展發(fā)展的小微就像是“量子伸向未來的觸角”。每一個小微觸角都在無限的用戶需求里探索和挖掘潛能。
在海爾，每個員工都是自己的CEO，每個員工都具有成為創(chuàng)業(yè)者的潛能。張瑞敏說：“無論領(lǐng)導(dǎo)才能有多大，都不及眾人智慧”。海爾支持所有員工獨立思考，支持員工懷著疑問進行實踐試驗，支持他們完成從員工到創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型。
為什么海爾要打小微型組織?
2011年以前，海爾的組織架構(gòu)也是傳統(tǒng)制造企業(yè)的大部門制?？偛肯旅嬗址至藨?zhàn)略部、企劃部、開發(fā)部、制造部、售后部和市場部。
生產(chǎn)的邏輯是，研發(fā)-制造-營銷。開發(fā)部根據(jù)企劃書來開發(fā)產(chǎn)品，企劃經(jīng)理向開發(fā)部下達(dá)企劃書，。
這種模式基本不考慮用戶的需求，企劃部在設(shè)計之前，常常是在每個城市找二、三十個消費者，進行走走形式的“用戶交互”。
然而，海爾家用空調(diào)每年有一百多億的收入，這種所謂的“用戶交互”，在全國僅僅調(diào)查了不到兩百名消費者，根本無法真正反映用戶的需求。而開發(fā)部的績效與市場的反應(yīng)無關(guān)，只要按時交貨，產(chǎn)品銷量如何不必考慮。
而張瑞敏認(rèn)為：能不能創(chuàng)造客戶價值，能不能能夠體現(xiàn)客戶價值，怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價值，是組織設(shè)計的核心理由。
基于多方面的考慮，2011年4月，型號經(jīng)營體誕生了。在型號經(jīng)營體中，設(shè)有專人進行用戶交互，旨在提升產(chǎn)品競爭力。在型號經(jīng)營體中，開發(fā)部、市場部、制造部等部門不再各自為政，也不單純聽令于企劃部，而是所有部門聯(lián)合為一個經(jīng)營體，也稱“并聯(lián)”。
在實踐中，這種經(jīng)營方式的優(yōu)點也逐漸顯現(xiàn)出來了。整個型號經(jīng)營體形成一個整體，無論是產(chǎn)品的質(zhì)量、運輸還是銷售出了問題，都是型號經(jīng)營體的責(zé)任，而經(jīng)營體可以再進一步把責(zé)任落實到個人。這樣，產(chǎn)品的競爭力得以提升。
隨著型號經(jīng)營體的實踐成功，海爾進一步探索利益共同體機制。利共體與型號經(jīng)營體的重要區(qū)別在于，型號經(jīng)營體進行獨立核算，同一個型號自己分享;而在利益共同體中，接入的平臺也參與分享，在統(tǒng)一目標(biāo)的引領(lǐng)下，實現(xiàn)了共同分享。
利益共同體強調(diào)的是價值創(chuàng)造的全流程，其基本形式包括四個節(jié)點：產(chǎn)品設(shè)計節(jié)點、虛實營銷節(jié)點、模塊供貨節(jié)點和智能制造節(jié)點。每一個利益共同體，不一定要有完備的四個節(jié)點，但至少會有一人專門作為該利共體在本節(jié)點的“接口人”。
海爾用統(tǒng)一目標(biāo)和分享的機制，來驅(qū)動“接口人”和其背后的平臺來協(xié)同或者協(xié)助利共體的完成市場的目標(biāo)。利共體比型號經(jīng)營體取得了更好的效果，共同協(xié)商的機制也就得以確立。
利共體盡管執(zhí)行效果很好，但仍有弊端，所有成員仍然是埋頭為公司打工干活，需要聽從組織安排，依據(jù)企劃分配的目標(biāo)完成任務(wù)，自主性小。2014年初，海爾將利益共同體架構(gòu)升級為小微生態(tài)圈，員工終于找到了屬于自己的命運和格局。
小微生態(tài)圈實際上與之前的利益共同體和型號經(jīng)營體是兩種不同的機制，小微生態(tài)圈機制讓每一個小微主從高級打工者轉(zhuǎn)變成為自己當(dāng)老板，與組織實現(xiàn)共贏。這個機制最大化調(diào)動了員工的主觀能動性。
小微組織是怎么打造的?
據(jù)張瑞敏介紹，海爾的小微組織模式，分三步打造——
01.組織結(jié)構(gòu)顛倒
按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，是一個中三角，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來，到最下邊一定是員工。
但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。海爾將這個三角形倒過來，變成倒三角：客戶在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。
這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。
02.成為自主經(jīng)營體
海爾集團內(nèi)部的各個部門因為都要面對客戶，所以都成為自主經(jīng)營體，大家共同來達(dá)到客戶的價值。
為了避免自主經(jīng)營體只關(guān)注他所面對的客戶，對市場新機會較少關(guān)注因而喪失很多新的機會，為了幫助那些關(guān)注集團能否及時提供資源給他而降低對客戶的關(guān)注，張瑞敏采取了用三張表，即損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表來管理自主經(jīng)營體的方法。
海爾把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個人損益表是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，新的機會就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享，所有背后支持部門如人力、財務(wù)等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部形成一個契約。
這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業(yè)里來干，根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現(xiàn)在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。
03.打造以客戶為中心的平臺化組織
海爾希望把這個企業(yè)打造成一個自組織、自運轉(zhuǎn)，能夠應(yīng)對所有的挑戰(zhàn)、所有的危機，真正能夠做到基業(yè)長青。而能夠支撐這種變革的，則是海爾在平臺化組織上的探索。也是海爾的第四次組織變革。
平臺化組織是圍繞客戶需求建立起來的一種快速響應(yīng)系統(tǒng)，是以分工為前提、以客戶為中心的系統(tǒng)：“客戶化”必須要貫穿于組織體系設(shè)計全過程。
專家怎么看
目前，在海爾的平臺上有三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客。在海爾平臺上有兩類類型的小微：一種是創(chuàng)業(yè)孵化小微，另一類型就是轉(zhuǎn)型小微。
海爾每一個小微是一個充滿活力的自組織。自組織有什么樣的特點呢?中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)、中國人力資源開發(fā)研究會副會彭劍鋒教授的觀點認(rèn)為，自組織歸結(jié)為三個最核心的要素：共治、共創(chuàng)與共享。
共治，自己有與經(jīng)營方等同的決策機會和權(quán)力。共創(chuàng)，表達(dá)了人人都是價值創(chuàng)造者，人人都可能變成價值創(chuàng)造的中心。共享，指出自組織更強調(diào)利益分享，更強調(diào)構(gòu)建利益共同體。為了實現(xiàn)小微生態(tài)圈與企業(yè)的共創(chuàng)、共治、共享，海爾將一直攥在總部手里的三權(quán)——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)徹底讓渡給小微，使它成為一定意義上獨立的企業(yè)。
決策權(quán)可以讓小微每個成員不再是受雇傭，而是自主經(jīng)營自己的事業(yè)，從而能夠根據(jù)瞬息萬變的市場做出及時的決策，真正能在第一線第一時間了解用戶的需求，以第一速度滿足和創(chuàng)造用戶需求。
用人權(quán)讓小微自主決定人員的去留，怎么用人，使用組織原來的人，還是重新從外部招人，是長期用還是短期用，如何使用，這些由小微主自己來決定。分配權(quán)讓小微自己決定自己的收入，收入高低和經(jīng)營成果直接聯(lián)系，而且能夠與企業(yè)一同分享價值增值，從而驅(qū)動所有成員將自己最大智慧和能力投入到小微的經(jīng)營上。三權(quán)讓渡的最終結(jié)果是每一名創(chuàng)客與企業(yè)的共創(chuàng)共贏。
如今，這些“小微”不斷地通過互聯(lián)網(wǎng)探知用戶需求，和用戶實時交互，從而將各種好的創(chuàng)意變成產(chǎn)品，打造生態(tài)圈。
“小微”顛覆的是原有的組織架構(gòu)和固化的思維，創(chuàng)造的是更符合用戶需求、足以構(gòu)建生態(tài)圈的產(chǎn)品和模式。
