阿里的人效指標(biāo)
馬云當(dāng)時(shí)給中供鐵軍定的第一個指標(biāo)是人效，人均100萬人民幣收入，沒有人數(shù)限制，但是每增加一個人，每年就要增加100萬的銷售額。 當(dāng)時(shí)產(chǎn)品的凈利潤率30%左右，也就是說人均要為公司帶來30萬人民幣利潤。所以當(dāng)時(shí)地面推廣團(tuán)隊(duì)5000人，就對應(yīng)著50億的營業(yè)額，12億5千萬的利潤。
這就是當(dāng)時(shí)中供鐵軍的人效，人效正是中供鐵軍的關(guān)鍵所在。
創(chuàng)建淘寶時(shí)，馬云給淘寶定了一個指標(biāo)，1個人1年平均要完成一億交易額，人數(shù)同樣不受限制。
那時(shí)候淘寶的轉(zhuǎn)化率是2%，所以一個億的交易額，大約人均收入是200萬。
阿里日益壯大和快速發(fā)展的背后是效率，而效率最重要的一個指標(biāo)是人效，即個人效率。
怎么提人效?
提高人均效能是為了高效的實(shí)現(xiàn)組織和業(yè)務(wù)的目標(biāo)，在這個過程中，需要關(guān)注對手和客戶，確保競爭對手動態(tài)和客戶聲音在組織內(nèi)部流轉(zhuǎn)更加順暢，需要關(guān)注當(dāng)前的管理、決策機(jī)制，確保核心的業(yè)務(wù)決策和流程更加簡單高效，需要關(guān)注員工的工作狀態(tài)，激發(fā)員工潛能，讓組織更有活力。
關(guān)注競爭對手和用戶
競爭對手和客戶是我們的另一面鏡子，從客戶眼中，我們可以看到客戶對我們的期待，從競爭對手那兒，我們可以看到我們之間的差距。
阿里鐵軍在初期還不被業(yè)內(nèi)稱為“阿里鐵軍”，還依然是阿里巴巴的“中國供應(yīng)商”直銷團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)爭總有對手，早期，環(huán)球資源是他們的勁敵。
《阿里鐵軍》一書中，提到了中供直銷團(tuán)隊(duì)和環(huán)球資源狹路相逢的情景——某天，雷雁群去陌拜一個做電工工具的客戶，老板辦公室里有兩個人，除了老板，另一個人穿得很整齊，神態(tài)自若，和老板很熟的樣子，看起來像是銷售經(jīng)理。
雷雁群按照事先準(zhǔn)備好的說詞，向兩個人介紹了阿里巴巴以及“中國供應(yīng)商”，介紹結(jié)束后，那位銷售經(jīng)理開口了，對雷雁群的介紹提出了很多的反駁。
他說，阿里巴巴的詢盤量比較低，網(wǎng)站不正規(guī)，阿里巴巴的網(wǎng)站偏活躍一點(diǎn)，上面都是小客戶，成交量很低，過來的都是小單子，阿里巴巴相當(dāng)于是一個快捷酒店，兩三星，環(huán)球資源才是五星級。
當(dāng)然，這個銷售經(jīng)理是環(huán)球資源的。
這些反對意見說的很專業(yè)，雷雁群從來沒有在客戶這里遇到這么專業(yè)的批評，有些確實(shí)沒錯，比如網(wǎng)頁設(shè)計(jì)，雷雁群知道，環(huán)球資源的網(wǎng)站頁面設(shè)計(jì)是歐美風(fēng)格，白底，干干凈凈，不像阿里色彩豐富的風(fēng)格，甚至有人說是“花里胡哨”的。
當(dāng)時(shí)有些中供鐵軍內(nèi)部的人看到環(huán)球資源的人，都會遇到勁敵而且會有贏不了他們的自卑感，再加上客戶對環(huán)球資源的肯定，更是打擊了不少人的信心。
客戶說：“看看你們，看看人家，人家穿著西裝，拿著一臺電腦，有專門的Sale Case(銷售案例)，這些看起來就比你們阿里專業(yè)!”
從客戶那里回來后，雷雁群就和團(tuán)隊(duì)成員一起分析環(huán)球資源和阿里巴巴的區(qū)別，他們發(fā)現(xiàn)市場的機(jī)會還是挺大的，當(dāng)時(shí)，環(huán)球資源做大單，最低的8萬-10萬元，高的100萬元。2001年的100萬跟現(xiàn)在的100萬當(dāng)然不可同日而語。環(huán)球資源把價(jià)格拉得比較高，而當(dāng)時(shí)中國供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格是3萬多元，所以價(jià)格上留下了很多的生存空間。
“那時(shí)候算是無知者無畏，整天就是研究說詞，研究怎么去攻下這個客戶，我們問客戶，你用環(huán)球資源這么多年來，前面的感覺和今天的感覺怎么樣?未來的感覺會怎么樣?有針對性地去向客戶討教一些差異”。
阿里巴巴的客戶特別喜歡將阿里巴巴和慧聰網(wǎng)、環(huán)球資源等網(wǎng)站進(jìn)行比較，馬云也因?yàn)榻?jīng)常面對客戶的詰問，在不斷的解答中，馬云向客戶和大眾展示了一個更加全面的阿里巴巴。
關(guān)注當(dāng)前的管理、決策機(jī)制
管理機(jī)制對于人效的提升也是關(guān)鍵所在。
曾經(jīng)的阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁衛(wèi)哲進(jìn)行訪談時(shí)說：“我覺得效率不一定是靠管理管出來的，基本的流程設(shè)計(jì)很重要，我建議一個人從管理驅(qū)動更多地變成自我驅(qū)動，一個人的能力增長的想象空間比我們了解的大，工資再怎么漲也是高效人士有限的，但潛能的煥發(fā)可能是百分百的?！?/p>
以前阿里管理工程師，用的是“人日”的做法，就像是打游戲的時(shí)候，前面有一個怪獸，打掉他就有一萬金幣，至于用了多少時(shí)間，用什么方法打，這是阿里不關(guān)心的，注重結(jié)果，不在意過程中有了多少耗損。
后來，阿里開始用游戲管理的辦法管理工程師，阿里不再對一個項(xiàng)目談“人日”管理了，而是把項(xiàng)目當(dāng)作一個怪物分配給工程師，工程師知道人多，分到的分?jǐn)?shù)就越少，所以當(dāng)時(shí)很多項(xiàng)目由千個“人日”變成了幾十個“人日”。
工資漲了，人力成本上升了，但是阿里不在乎，因?yàn)楣こ處煹男时惶岣吡?倍甚至是10倍。
除了管理機(jī)制，運(yùn)作機(jī)制也可以提高人效。阿里銷售的運(yùn)作機(jī)制，也盡最大可能輔助銷售人員完成高效任務(wù)。
從銷售與客戶的初步接洽到簽訂合同、回款，阿里將整個銷售過程劃分成十分精細(xì)的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。
首先，阿里CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時(shí)間內(nèi)銷售并未跟進(jìn)，線索則會被收回并分配給其他同事。這無形之中給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進(jìn)——要么轉(zhuǎn)換為客戶，要么關(guān)掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30～50個客戶。若銷售人員認(rèn)為某條銷售線索有更高的成單概率，可放進(jìn)自己的“個人池”，但同時(shí)需要從自己客戶私池里退回相應(yīng)數(shù)量的客戶線索。
這樣做的好處，一是讓銷售人員集中精力到所分配的客戶身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單概率;二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬，而新人銷售無處著手的現(xiàn)象。
關(guān)注員工的工作狀態(tài)
關(guān)注員工的狀態(tài)，這一點(diǎn)，阿里政委做的非常到位。阿里政委除了參與業(yè)務(wù)開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣政委可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團(tuán)隊(duì)的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實(shí)的聲音，這是政委了解業(yè)務(wù)的一個非常重要的動作。
政委會跟員工做一對一的訪談，根據(jù)員工日報(bào)周報(bào)，去看業(yè)務(wù)和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓(xùn)、績效等人力資源專業(yè)的動作，去貼近管理層的溝通。
政委需要做伯樂、鏡子、聞味官、需要做“小棉襖”，不僅要代表企業(yè)關(guān)懷員工，還要 “員工關(guān)懷員工”。很多員工感受到組織的關(guān)心，都是通過政委這個通道。
政委還要做知心姐姐，要知人心懂人性;要做文化的踐行者和傳承者，做員工的良師益友，這些說起來當(dāng)然會比較虛。對大部分“政委”來說，首先要掌握的有四條：聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)。
聞味道，是指每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望是透過現(xiàn)象看本質(zhì);聞是感受，聞氣味;問是溝通;切是以小見大，切中要害。
摸溫度，是指需要及時(shí)感知這個團(tuán)隊(duì)狀況，團(tuán)隊(duì)士氣是否過于低落，需要設(shè)法振奮一下?團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
照鏡子，是指認(rèn)識真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的短板。照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時(shí)交流，定期 Review。
