很多管理者每天都在想，如何成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，如何才能讓自己的影響力帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)他們看到其它管理者風(fēng)聲水起，而自己的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有太大變化時(shí)，苦惱而糾結(jié)。在紛繁復(fù)雜的職場(chǎng)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)的同時(shí)，還能夠讓領(lǐng)導(dǎo)力獲得同步提升，真的是每位管理者要認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。
也許這并不復(fù)雜，每天堅(jiān)持重復(fù)問(wèn)自己以下五個(gè)問(wèn)題，可以幫助你找到答案。
問(wèn)題一 在周而復(fù)始的日常工作中，我們需要做什么以保證最關(guān)鍵的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?
我在與客戶一起探詢建立新的運(yùn)營(yíng)模式的過(guò)程中，常常聽(tīng)到伙伴們說(shuō)： “不是我不想干，哪兒有時(shí)間干啊，我也知道這個(gè)計(jì)劃好，但現(xiàn)在的工作就已經(jīng)很飽和了，真沒(méi)有太多的精力去做這些事情……”。上面的情況并不少見(jiàn)。很多好的計(jì)劃，管理者們并不是反對(duì)，而是時(shí)間精力被日常事務(wù)所占領(lǐng)，缺乏足夠的時(shí)間關(guān)注最重要的目標(biāo)，最終導(dǎo)致因執(zhí)行失敗而喪失機(jī)會(huì)。
當(dāng)組織的重要發(fā)展目標(biāo)確定了以后，管理者非常有必要拿出時(shí)間，區(qū)分哪些事情是日常事務(wù)，哪些事情是支撐重要發(fā)展目標(biāo)的事務(wù)。日常事務(wù)通常都會(huì)表現(xiàn)的很緊急，還會(huì)牽涉到其它部門、流程，它們每時(shí)每刻都在催促著你和你的團(tuán)隊(duì)，如果不予理睬，組織流程馬上就會(huì)發(fā)生停滯、阻塞，它推著你工作，直到把你的精力耗盡。組織制訂的重要的發(fā)展目標(biāo)重要性不言而喻，沒(méi)有這些目標(biāo)組織的未來(lái)將無(wú)從談起。日常事務(wù)與發(fā)展目標(biāo)在不斷地競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間、資源，如何協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系，不僅僅關(guān)系著組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更關(guān)系著組織的未來(lái)發(fā)展。
所以，管理者要經(jīng)常問(wèn)自己：“在周而復(fù)始的日常工作中，我們需要做什么以保證最關(guān)鍵的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?”只有管理者能夠清晰地知道哪些事務(wù)是支撐最關(guān)鍵目標(biāo)的，才有可能把時(shí)間和資源留出來(lái)，目標(biāo)也才有可能實(shí)現(xiàn)。
問(wèn)題二 我能做些什么，幫助大家更投入、更有效地在一起工作?
幾乎每次接觸管理者，他們的焦慮都會(huì)包括類似的問(wèn)題：
如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力;
如何提升員工的積極性;
如何提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力?
…………
針對(duì)這些問(wèn)題，管理者往往會(huì)下意識(shí)的把注意力放在對(duì)方的身上，員工、老板、其它部門的失位，都是管理者的關(guān)注焦點(diǎn)。事實(shí)告訴我們，這種想找到改變他人行為習(xí)慣與思維方式的辦法，大多都不成功。只有一個(gè)角度是例外，那就是管理者首先思考“我能夠做些什么?”
做為團(tuán)隊(duì)的管理者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)是基本的要求。所以管理者要思考的，不僅僅是如何傳遞命令，下達(dá)指標(biāo)，更重要的是要思考：“我能做些什么，幫助大家更投入、有效地在一起工作?”當(dāng)管理者以積極正向的心態(tài)，在可控范疇內(nèi)率先做出自身努力，所產(chǎn)生的影響力也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于要求他人做出行為改變。
問(wèn)題三 關(guān)于這個(gè)問(wèn)題/觀點(diǎn)，我做了什么假設(shè)?這些假設(shè)是否影響了我對(duì)這件事情的判斷?
每個(gè)人的潛意識(shí)中都會(huì)有假設(shè)，這是由于長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)所形成的思維模式?jīng)Q定的。它受到成長(zhǎng)歷程、組織文化、知識(shí)結(jié)構(gòu)、家庭氛圍等多方面的影響。它在決定了我們?nèi)绾慰创@個(gè)世界的同時(shí)，也決定了自身的局限性和潛力。
當(dāng)管理者面臨一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，有經(jīng)驗(yàn)的人常常有一個(gè)立刻的判斷。這種直覺(jué)的判斷源過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，雖然未必是正確的或最優(yōu)的，但卻是最快呈現(xiàn)在腦海中的。管理者經(jīng)驗(yàn)越豐富，越容易強(qiáng)化這類結(jié)論，在經(jīng)驗(yàn)積累的同時(shí)也提升了反應(yīng)能力。
為了探詢更優(yōu)的解決方案，管理者要思考這樣一些問(wèn)題：當(dāng)下所遇到的問(wèn)題，與過(guò)往的情況有哪些不同?有哪些是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)形成的先入為主的觀點(diǎn)?這些假設(shè)是否成立?我們還可以從其它哪些維度看待這個(gè)問(wèn)題?
這些問(wèn)題，將幫助管理者在突發(fā)事件中保持探詢正確答案的定力與可能性。
問(wèn)題四 我還能從其它什么角度來(lái)看待這件事?
思維模式?jīng)Q定我們的行為和與他人的互動(dòng)情況，并且直接或間接地影響我們所關(guān)注的事物的結(jié)果，它還決定了我們向自己和他人提出問(wèn)題的類型。思維模式還決定著我們?nèi)绾斡^察、理解、接受自己和他人。
管理者在實(shí)際問(wèn)題處理過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)處于“我怎么才能證明自己是對(duì)的”模式，這讓談話的雙方處于一種情緒激昂的狀態(tài)，思維的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，只是為了說(shuō)服對(duì)方認(rèn)同自己的觀點(diǎn)，卻容易忽略事實(shí)的本質(zhì)。在這種情況下所得到的結(jié)果，卻往往不是很樂(lè)觀，即便對(duì)方被我們說(shuō)服，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中也不會(huì)很順暢。
在管理者依據(jù)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備做出判斷的時(shí)候，如果有機(jī)會(huì)，可以“暫懸”一下當(dāng)下的觀點(diǎn)，認(rèn)真思考當(dāng)下的觀察，是否就是事情的全部?問(wèn)問(wèn)自己如何還可以了解的更多一些?還可以從其它什么角度來(lái)看待這件事?對(duì)現(xiàn)狀看的越清楚，越有助于找到不一樣的問(wèn)題解決思路。
問(wèn)題五 如果我是那個(gè)希望發(fā)生變化的人，我能做出哪些改變?
管理者在推進(jìn)某項(xiàng)工作的時(shí)候，最大的挑戰(zhàn)來(lái)源于要改變他人的行為習(xí)慣。有的時(shí)候，管理者可以通過(guò)發(fā)號(hào)施令的方式短時(shí)間奏效，但卻無(wú)法更加持續(xù)。這種情況也會(huì)出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程中，沖突雙方各執(zhí)已見(jiàn)、互不相讓，他們都希望對(duì)方做出讓步，可誰(shuí)也不愿意自我改變。最終的結(jié)果在情緒中爆發(fā)為激烈的沖突，成為雙輸?shù)慕Y(jié)局。
當(dāng)管理者希望團(tuán)隊(duì)行為發(fā)生變化的時(shí)候，首先要考慮的是：“如果我是那個(gè)希望發(fā)生變化的人，我能做出哪些改變?”
做為管理者，當(dāng)強(qiáng)調(diào)高效執(zhí)行的時(shí)候，管理者首先要做的改變，是關(guān)注關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與細(xì)節(jié)，而不僅僅是把愿景掛在嘴邊;當(dāng)強(qiáng)調(diào)客戶是上帝的時(shí)候，管理者的所作所為要真正從客戶的利益出發(fā)，而不僅僅是公司的利潤(rùn)和品牌。這些都將在團(tuán)隊(duì)中引發(fā)潛移默化的影響。
所以，管理者需要認(rèn)真思考：當(dāng)我們希望團(tuán)隊(duì)成員的行為，發(fā)生變化的時(shí)候，我們自己首先需要做出哪些改變?尤其是當(dāng)面對(duì)跨部門合作的問(wèn)題時(shí)，更是如此。
這五個(gè)問(wèn)題并不是領(lǐng)導(dǎo)者的全部，要傳遞的也僅僅是一種信念。當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者真的能夠目標(biāo)、自身、覺(jué)察、不同角度、自我改變這幾個(gè)維度去考慮問(wèn)題時(shí)，相信答案會(huì)自己浮出水面……
