一、倒金字塔的來(lái)源
倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北歐航空公司(SAS)總裁楊·卡爾松提出?？査稍趹?yīng)對(duì)公司發(fā)展危機(jī)時(shí)，提出這種新的管理方法，也有人稱之為倒三角管理法。
卡爾松認(rèn)為，最上面這一層是一線工作人員，他們是政策最直接的執(zhí)行人，卡爾松稱他們?yōu)椤艾F(xiàn)場(chǎng)決策者”，中層管理人員不變，而高管團(tuán)隊(duì)位于最底層，因?yàn)楣镜目偰繕?biāo)一旦制定下來(lái)之后，他們的任務(wù)就是監(jiān)督政策的執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
卡爾松說，“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人，人人都希望被作為個(gè)體來(lái)對(duì)待，給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量，任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的;反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的?！?/p>
他把員工和最高領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)架構(gòu)中的地位進(jìn)行了交換，將員工置于架構(gòu)的最上層。
企業(yè)若是真正將“以客戶為上帝”作為企業(yè)終極價(jià)值觀，則其組織架構(gòu)就需要調(diào)整為“倒金字塔型”了——一線員工位于企業(yè)的最上層，高管團(tuán)隊(duì)位于企業(yè)的最下層，中間還是中層管理者。
一線員工是公司決策的具體執(zhí)行人，是直接與客戶接觸、為客戶提供服務(wù)的，因此他們?cè)诮M織中應(yīng)當(dāng)是最有話語(yǔ)權(quán)的，這樣他們才能將客戶的需求傳遞給中層管理者，然后傳達(dá)給高管層。
中層管理者的職能是組織和管理，他們將高管的決策進(jìn)行分解，帶領(lǐng)和組織一線員工去執(zhí)行。
而高管層職能是決策和監(jiān)督，他們距離客戶最遠(yuǎn)，很少直接與客戶接觸，因此他們理當(dāng)處于組織架構(gòu)的最底層，他們獲取的應(yīng)當(dāng)是管理的剩余所得。
“倒金字塔型”組織架構(gòu)以“服務(wù)型”結(jié)構(gòu)取代“管理型”結(jié)構(gòu)，以服務(wù)客戶取代“管理”客戶，真正將“以客戶為上帝”從理念到實(shí)踐都放到至高無(wú)上的位置。
如果一個(gè)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到，客戶是用來(lái)“尊重”而不是用來(lái)“管理”的，將客戶、市場(chǎng)放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一位，那么其組織架構(gòu)必須是“倒金字塔型”的。
我們的客戶包括了現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶，前者是已經(jīng)購(gòu)買了我們的產(chǎn)品和服務(wù)的成交客戶，后者是有意向或有可能購(gòu)買我們產(chǎn)品和服務(wù)的尚未成交的客戶。這兩個(gè)群體共同構(gòu)成了我們的“上帝”。
如果從廣義說，我們的“客戶”還包括了利益相關(guān)者，如合作伙伴、政府、金融機(jī)構(gòu)等等，他們都是我們服務(wù)的對(duì)象，都對(duì)我們企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
二、正金字塔和倒金字塔的區(qū)別
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中， 大多數(shù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)都是“正三角”，看起來(lái)就像一個(gè)金字塔——基層員工位于塔底，中層員工位于中間，而高層則位于塔尖。我們對(duì)此并不陌生，甚至還飽受這種層級(jí)制帶來(lái)的痛苦：組織僵化、適應(yīng)能力差、缺乏創(chuàng)新、員工缺乏決策權(quán)，等等。 這類型的企業(yè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制是自上而下的，驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)。這種機(jī)制過度依賴領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，領(lǐng)導(dǎo)一旦在戰(zhàn)略方向上發(fā)生錯(cuò)誤，對(duì)組織的傷害將是致命的。
倒金字塔管理法本質(zhì)就是賦予員工權(quán)利，讓其在面對(duì)客戶和為客戶服務(wù)時(shí)，主動(dòng)有效地根據(jù)客戶需求做出服務(wù)回應(yīng)。“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！?/p>
三、有哪些公司在用倒金字塔模式?
1. 海爾
從“正三角”到“倒三角”，僅有一字之差，但兩種組織類型和衍生出來(lái)的管理模式卻截然不同。對(duì)此，海爾張瑞敏深有體會(huì)：“傳統(tǒng)‘正三角’結(jié)構(gòu)可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力?！谷恰环€(wěn)定，靜態(tài)的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)......”
海爾采取了“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，它讓這家傳統(tǒng)的家電企業(yè)變得日益開放。顛覆傳統(tǒng)是痛苦的，但是，“倒三角”也給海爾帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。從2007年到2012年，海爾的年度利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，是收入增幅的兩倍多?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天，而同行企業(yè)通常在三十天左右。
為何“倒三角”組織有這么大的威力?
首先，海爾“倒三角”將顧客置于首位，并建立了顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制，從而大大縮短了與顧客的距離。張瑞敏將“與顧客零距離”作為組織變革的首要目標(biāo)。他說：“用戶個(gè)性化需求是碎片化的，就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，因此，企業(yè)也不能是單色的，必須和馬賽克墻對(duì)應(yīng)起來(lái)?！?/p>
其次，通過建立契約機(jī)制，促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同的零距離。
最后，海爾通過“人單酬”機(jī)制和“官兵互選”機(jī)制，重構(gòu)了價(jià)值分配體系和權(quán)力體系，并重塑了人與組織的關(guān)系，從而釋放了每一個(gè)人的活力。海爾集團(tuán)前總裁楊綿綿表示：“讓人接受管理是最難的，沒有被動(dòng)的管理才是最好的管理。海爾變革的目的就是讓每個(gè)人自主管理、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)。”
通過近七年的探索，海爾反轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國(guó)公司。
2. 海底撈
網(wǎng)傳的一次一位顧客在海底撈吃完飯后趕火車，著急打不到出租車時(shí)，海底撈的店長(zhǎng)用自己的車將他送到了火車站。又如看到懷孕的顧客，服務(wù)員會(huì)送上柔軟的靠枕，有小孩的時(shí)候會(huì)送上小禮物，有顧客反映在海底撈想將吃剩的西瓜打包，服務(wù)員笑言切片的西瓜不能打包，過一會(huì)卻端上了整個(gè)西瓜。
這些案例都顯示，現(xiàn)場(chǎng)的這些服務(wù)是不可能通過固有的制度和規(guī)定來(lái)明確的，而是服務(wù)員根據(jù)當(dāng)時(shí)顧客的需求自己決策進(jìn)行服務(wù)的。
海底撈雖沒有明確規(guī)定這些細(xì)節(jié)服務(wù)，但是卻規(guī)定了如何主動(dòng)去服務(wù)顧客，并賦予了一定的現(xiàn)場(chǎng)處置權(quán)力。
3. 沃爾瑪
在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。
員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工。
沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌?/p>
公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理。
管理層人員要走出來(lái)直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。
在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我們的同事創(chuàng)造非凡)。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。
公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這樣有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍.給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。
“倒三角”組織無(wú)疑顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)，我們無(wú)法完全復(fù)制海爾人的“倒三角”管理哲學(xué)和SAS公司對(duì)一線員工權(quán)力的賦予能力，但是它的精髓在于讓員工承擔(dān)責(zé)任，可以對(duì)份內(nèi)之事做出決定，不必事事上報(bào)，從而能夠自由發(fā)揮，釋放自己的工作熱情，感受決策的快感，讓員工感受到被尊重和被信任，這對(duì)我們的人力資源管理工作也是不小的啟示。
