管理界的聒噪之聲
各類現(xiàn)代管理書籍堆滿了書架，發(fā)出的聒噪之聲震耳欲聾。
比如，《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation)這本書就在封面鼓吹：
應該怎么經營企業(yè)?把你所知道的統(tǒng)統(tǒng)忘掉，因為它們十有八九都是錯的。
這么一句話，就把幾百年的成功經驗全盤否定了。
報紙刊物發(fā)出的聲音也同樣刺耳，紛紛把成功歸于個人，把領導人推上神壇。
一本雜志這樣寫道 ：
郭士納(時任IBM公司董事長兼CEO)用了4年時間，為IBM增加了400億美元的市值。
400億美元全憑一己之力?
管理界總有一些鬧哄哄的詞語縈繞在我們的耳旁。
且不說真正有效的管理常常看似平靜乏味，我們先來談談下面 4 個被大肆炒作的概念：
全球化(Globalization)
全球布局不等于全球心態(tài)。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?還是IBM?
據(jù)我看來，最像全球公司的可能要數(shù)殼牌，它的高級管理人員大多來自兩個國家，是我所知道的其他公司的兩倍。
賦能授權 (Empowerment)
真正做到賦能授權的組織不會談論這個話題，那些大張旗鼓大談特談的組織一般在這方面有所欠缺。他們先是大費周章地讓每個人都噤若寒蟬，然后再施恩似地“賦能授權”。
真正的賦能授權是一件再自然不過的事情：人們分工明確，職責清楚，像工蜂一樣井然有序、自動自發(fā)地工作。
變革(Change)
變革一詞可謂是登峰造極的管理噪音。超級人士(hypermen)大聲地鼓噪超級競爭和超級動蕩;公司一會向東，一會向西。
如今這些無頭無腦、莫名其妙的“管理正確”言辭著實讓“政治正確”相形見絀。
領導力(Leadership)
領白衣騎士翩翩而來，化一切難題于無形之中。某報章的一個頭條報道標題里寫道：“AT&T終于有了一位管理者”，接下來的正文中又寫道：“前任CEO鮑博·艾倫八年半做不成的事情，阿姆斯特朗上任100天內即大功告成?！?/p>
過去的 AT&T 疲沓、羸弱、了無生機，現(xiàn)在的 AT&T 重獲尊嚴、活力四射，這一切都是因為有了阿姆斯特朗。100 天之內創(chuàng)造了奇跡?
數(shù)年前，德魯克說行政管理人員和管理者的區(qū)別在于前者循規(guī)蹈矩，后者能夠靈活創(chuàng)新。
近來，索爾茲尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的僅僅是管理，而領導人卻能領導我們，指引方向。
現(xiàn)在我們已經不滿足于僅僅發(fā)揮了“領導作用”的領導人，而改為呼喚“拯救企業(yè)”的英雄了。相信過不了多久，英雄也將過時，眾人期待的將是救贖我們的神。
我們再回到《企業(yè)再造》這本書：
在企業(yè)再造過程中，重要的是我們“今天”打算怎樣組織工作，因為無論是市場的需求，還是科技的力量，“今天”都已與“昨天”大大不同。
企業(yè)昨天是怎么做的，人們昨天是怎么做的，與企業(yè)再造沒有什么關系。
今天，總是今天。但是，如果你想洞見明天，首先你必須學會了解昨天。只關注現(xiàn)在，棄昨天于不顧，是非常不可取的。
今天那些熱門的、流行的理論或做法看起來光芒四射，但是這光芒卻讓我們眼花繚亂，無法看清事實的真相。
“大變革”也面臨同樣的結局?；蛟S問題就出在所有這些“大變革”上。卓越的領導人走了以后，所有的一切也崩潰了，
這樣的領導人還稱得上卓越嗎?或許好的企業(yè)根本不需要變來變去，因為它們的領導人沒有急于建立“豐功偉績”，把企業(yè)陷入一個又一個危機之中。因為這些優(yōu)秀公司的管理風格一向含蓄，不事張揚。
凈化我們的組織和思維方式
迄今為止，人類在醫(yī)療衛(wèi)生方面做出的最大貢獻是什么? 不是發(fā)明了盤尼西林和胰島素，而是非常簡單的一件事情：凈化了自來水。
或許現(xiàn)在該是時候凈化一下我們的組織和思維方式了。談到這里，我想談一下與安靜管理有關的幾個詞：
激勵(inspiring)——安靜低調的(quiet)管理者不必向下屬賦能授權，因為這是理所當然的事情。
他們善于激勵他人，為營造一種開放、充滿活力的氛圍而默默地做制度方面的建設。
低調的管理者善于增強人們之間的感情，他們不會把下屬當作可替換零部件一樣的“人力資源”(順便說一句，在管理學界，從古至今再沒有比“人力資源”更能侮辱人的字眼了)，而是尊敬每個人，把他們當作大家庭的一員，大家團結和睦。
當你賦予了人們信任，也就不再需要向他們賦能授權。
關心(caring)——低調的管理者關心他們的組織 ;他們不會像外科醫(yī)生那樣把組織切得七零八落，元氣大傷。
他們治病于未然，對組織的狀況和細枝末節(jié)了然于胸，知道在合適的時間、用合適的方式來處理問題。
潛移默化(Infusing)——在一家大型航空公司工作的一個人告訴我說 :“如果你想知道我們這些年都遇到了哪些問題，看看我們總部有多少部門就行了。每遇到一個新的問題，我們就成立一個新的部門，專門對付這個問題。”
這是入侵式管理。有個新問題就插進一個人或成立一個部門。不重視現(xiàn)有部門和其他人的意見——因為那是過去了。
低調的管理注重潛移默化，用潤物細無聲的方式來推行變革，雖然只是和風細雨，但貴在堅持，所以終將效果顯著，影響深遠。他們不會突如其來地搞一些走走形式的劇烈變革，而是讓每個人都負起責任，讓變革在公司生根發(fā)芽。
主動性(Initiating)——安靜的管理不是空降兵。它來源于基層，但它從來不離開基層，而是在基層工作，因為戰(zhàn)略的制定正是始自基層。
安靜的管理融入到了公司的日常事務中，所以管理層對于公司的情況了如指掌，能夠提出并推行有效的創(chuàng)新舉措。
珀西·巴內維克(Percy Barnevik)不是 ABB，郭士納也不是 IBM。一個健康的組織不需要頻頻更換“英雄領導人”; 它是一個共同的社會系統(tǒng)，會自然平穩(wěn)地渡過領導層改組帶來的變化期。
安靜的管理是以歷練為背景的深思熟慮。它是智慧，是信任，是專心致志，是判斷力。安靜的管理之所以行之有效，是因為這樣的領導層眾望所歸，也就是說，領導層是組織里不可或缺的一部分，受到大家普遍的尊敬和認可。
只有尊重昨天，才會預見明天。這讓今天充滿樂趣。其實，最好的管理是無聲的管理。這樣，人們就可以說 :“我們自己把這事做成了”。因為確實如此。
