在員工參與管理的不同階段,員工敬業(yè)度與企業(yè)的各關鍵績效指標具有明顯的相關性,而它也跟員工忠誠度、顧客滿意度、股東回報率以及銷售增長也有密切的關聯(lián)。企業(yè)管理者要對本部門員工的敬業(yè)感負有直接的責任,企業(yè)管理者的領導能力建設與完善,對員工敬業(yè)感的提升,是提高工作積極性的有效途徑。
一些企業(yè)高管認為，親民化管理是凝聚團隊戰(zhàn)斗力的關鍵要素。于是主動接近員工，與員工打成一片，甚至稱兄道弟。結果事與愿違，很多員工不再把領導當回事兒，政令不通，下屬員工執(zhí)行起來敷衍了事，企業(yè)高管漸失管理權威，領導力不斷衰減。
一項研究發(fā)現(xiàn)，每個人只有掌握一組核心技能，才能高效地與他人建立關系并完成工作。這里提到的“核心技能”，不僅包括溝通方法與技巧，還包括合理的“溝通距離”，包括“地理距離”與“心理距離”。很多企業(yè)高管遇到的問題，常常是沒有把握好與員工之間的“溝通距離”，過于廣泛、頻繁、深入的溝通，往往適得其反，反而為自身領導力做了減法。
近身管理負效應
在《關系：適度依賴讓我們走得更近》一書中有這樣一句話：“沒有誰能像一座孤島在大海里獨踞，每個人都像一塊小小的泥土連接成整個陸地?！逼髽I(yè)高管就如織網(wǎng)者，用富有黏性的領導力把員工黏合在一起，形成一個團隊。
從人性角度來看，企業(yè)高管也需要得到員工的認同與贊譽，因此很多企業(yè)高管特別偏愛走動式管理，他們經(jīng)常前往各個職能部門走一走，以獲得更豐富、更直接的第一手信息，并及時了解員工工作困境。企業(yè)高管期望通過這種管理方式，樹立起身先士卒、深入基層、體察民意的管理形象，更期望能與部屬打成一片，乃至共創(chuàng)業(yè)績。
但筆者認為，企業(yè)高管應避免與員工過度近身，過度互動溝通會成為侵蝕自身領導力的毒瘤，而企業(yè)高管毫無規(guī)則與章法的近身式管理會給自己帶來很多麻煩：絕大部分的時間被別人占用，而自身的價值不斷降低;員工成為被動的執(zhí)行者，自動自發(fā)動力降低……企業(yè)高管最終會成為“組織囚徒”，并且會縱容任一層級員工隨時隨地請示工作，進而影響企業(yè)高管工作的連續(xù)性，戰(zhàn)略性思考機制被打亂。
喪失領導力
很多企業(yè)高管都有這樣的困惑：員工不服從領導，當面一套，背后一套。這也是實踐中最常見的管理問題之一?？梢韵胂?，一個不受待見的企業(yè)高管，是無法創(chuàng)建組織或維系組織生存的。如果企業(yè)高管過度放下架子，放棄手中企業(yè)授予的權杖，就會使員工毫無敬畏之感。而且，無節(jié)制、無底線地互動溝通，高管與員工之間暴露的矛盾會越來越多。
降低管理高度
企業(yè)高管一定要有高度，但這需要思考的時間。如果過于頻密地陷于中基層管理事務，必然會無暇思考甚至會丟失大局。并非企業(yè)高管沒有時間，而是沒有合理支配時間。優(yōu)秀的企業(yè)高管是戰(zhàn)略規(guī)劃師，而非計劃執(zhí)行者，應該主抓戰(zhàn)略發(fā)展方向、打開經(jīng)營局面或尋找未來市場出路等“戰(zhàn)略關鍵點”。盡管這些問題需要從中基層員工那里獲得一些數(shù)據(jù)、靈感與創(chuàng)意，但沒有必要向每一名員工“討教”。
瑣事纏身
聰明的企業(yè)高管習慣于把組織管理與業(yè)務管理簡單化，把工作任務與目標分解，并確保自己在關鍵時刻或最需要的時候，帶著“標準答案”出現(xiàn)在中基層員工面前。如果與中基層員工接觸過于緊密，久而久之，他們就會變成“討教者”或“求救者”。如此，不但培養(yǎng)了員工過度依賴的壞習慣，更會造成遇到問題就找領導或打“小報告”的不良工作風氣。領導力的最佳境界是管得少且管在點子上，如此才能令員工服氣。麥當勞總裁克羅克認為，麥當勞的成功歸結于具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針,即“QSCV”(質量、服務、成本、價值)，并以此作為全員工作準則，確保麥當勞的服務質量。為此，他經(jīng)常巡店，以督查門店“QSCV”落實情況，并且常抓不懈。
降低員工積極性
如果企業(yè)高管下沉過深、手伸得太長，勢必會影響中層干部的工作積極性，讓他們覺得自己成為花瓶般的擺設。在日常工作中，下述現(xiàn)象時常發(fā)生：第一，高管越過中層干部直接安排基層員工工作，中層卻不知情;第二，高管與個別基層員工溝通頻率與互動深度甚至超越中層經(jīng)理，使中層增加狐疑感與焦慮感;第三，對中層干部工作方案決策、設計與執(zhí)行干涉過多，讓中層覺得沒有自由度與發(fā)揮空間;第四，經(jīng)常越俎代庖地參與甚至組織部門工作會議，整個部門溝通氛圍被破壞，中基層員工參與度降低……
破壞組織氛圍
如果一個高管總是習慣于“混基層”，其他高管怎么辦?一個真正的管理“鐵班底”，班子成員應該盡力采取統(tǒng)一的管理模式，如走動式管理、服務型管理模式。否則，會增加領導班子內部其他成員的不滿意度，并影響集體合力與集體決策質量。顯然，善于“混基層”的愜意高管可能會博得更多的掌聲，諸如中基層員工會給予其“沒架子”“尊重下屬”等親民美譽，但這也一定會增加中基層員工對其他高管的不滿、抱怨甚至敵意。另外，在一個團隊中，高管沖突是僅次于上下級沖突的內在矛盾，也可能會因善于“作秀”的高管而激化。
建立領導力保障機制
在復雜的經(jīng)營管理環(huán)境中，企業(yè)高管都能找到一條相對確定的道路或方案，并通過扮演企業(yè)高管與決策者的雙重角色，凝聚員工合力來共同面對并解決問題。領導力就是這樣，通過對機制堅守的定力與管理變革的銳利，斬獲員工的信服。
為恰到好處地保持員工的“物理距離”與“心理距離”，可考慮建立下述“五大機制”：
重點聯(lián)絡機制
企業(yè)高管絕不能“官僚主義”，脫離員工勢必做不了好企業(yè)高管。企業(yè)高管應該圍繞著管理、技術、業(yè)務三條線，梳理出總數(shù)不超過相應領域潛力、能力與業(yè)務位居前10%的關鍵員工，并與他們建立常規(guī)與非常規(guī)溝通機制，予以“特殊關懷”。這似乎會給其他員工以三六九等的不公平感，事實并非如此，“以才論價”才是公平的最大公約數(shù)。
活力文化機制
管理學強調“簡單的事情，堅持做，就是不簡單”。只要堅持，就會形成習慣，而習慣累積就會形成企業(yè)文化。打造領導力品牌，需要必要的土壤與氛圍，即簡單文化、真話文化與創(chuàng)新文化，這才是活力之源。試想，如果高管總是帶著很多問題下去，會讓下屬感覺不厭其煩，因為在員工意識里領導是問題的解決者，而不是提出者。久而久之，員工應付了事就會成為一種習慣。如果中基層員工不愿講真話、不敢講實話，企業(yè)高管下去次數(shù)再多也沒用;如果高管總是帶著老問題下去，毫無新意與創(chuàng)意，員工會給其貼上“不過如此”的標簽……因此，若企業(yè)文化強調“務實”“效率”“真誠”，員工的行為習慣也會如此，走動式管理的效果才會更好。
開放協(xié)作機制
互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，平等、開放、協(xié)作、分享成為時代脈搏。企業(yè)整個經(jīng)營環(huán)境也在發(fā)生變化，協(xié)作日趨多元化，無邊界管理成為現(xiàn)實。在此過程中，基于協(xié)作的復雜性，中基層企業(yè)高管的優(yōu)越感頓失。建立開放協(xié)作機制并協(xié)調跨部門合作的角色高管更為適合，因為跨組織邊界合作通常具有全局性及戰(zhàn)略性。在此，建立開放與協(xié)作機制至關重要，諸如建立項目制，打造業(yè)務發(fā)展項目(BDP)，高管牽頭，各職能部門中層干部及關鍵員工進入業(yè)務發(fā)展團隊(BDT)。通過建立開放協(xié)作機制，讓所有中基層企業(yè)高管都能接受，尤其中層干部的職能作用得以發(fā)揮，且可以清晰界定其績效點。企業(yè)高管的領導力存在于中層干部與關鍵員工，他們的積極性與敬業(yè)度就是領導力之源。
公開溝通機制
除非績效考核面談，否則企業(yè)高管不要養(yǎng)成與下屬逐個溝通的習慣，如逐個找到辦公室“密談”或親自到每一個員工崗位問詢。這會使員工“受寵若驚”的同時，也會把企業(yè)高管自身的缺點暴露給員工。在建立溝通機制方面，企業(yè)高管要在溝通渠道上有所斟酌，非必要單獨溝通的情況下，采用公共化溝通工具，如電子郵件、公開信方式溝通，向所有員工不分親疏地傳遞一致的聲音。諸如薪酬、福利等事關員工利益調整，通過電子郵件或公開信，效率高且讓員工有公平感，也有利于降低企業(yè)高管負面影響力。
任務導向機制
企業(yè)高管服眾的第一要素，不是人格魅力，而是專業(yè)性、業(yè)務能力與工作績效。在企業(yè)組織里，完成任務永遠是員工存在的第一理由。企業(yè)高管要做到為下屬員工指示方向、表達共情、建立目標與構造意義。就如何完成手頭任務，企業(yè)高管應提供確切信息，如給出清晰指示、恰當描述任務、明確評價標準等。通過情性管理，傳達對員工的人性關懷，可包括贊揚、鼓勵、感謝和承認任務難度等。建立目標，使工作執(zhí)行有的放矢，不跑偏。而構造意義則是強調某項任務的重要性，以及對組織及個人的意義。
確定有效管理尺度
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇強調，要“多一點領導，少一點管理”，然而，絕大多數(shù)企業(yè)高管卻面臨著“管理多、領導少”的問題。企業(yè)高管常常會突破管理邊界，管理的事情越來越多，這會讓員工覺得不適應，管多了員工不高興，管少了員工則會“放風箏”。為此，企業(yè)高管不要忽略下述“六大因素”對領導力的影響：
同理心
同理心即“共情”，進行心理換位、將心比心，設身處地地對他人的情緒和情感予以感知、把握與理解。企業(yè)高管應時刻不忘懷有同理心，居高而不傲下。一定要對員工表現(xiàn)出同理心，使其感受到重視和包容，這會使他們充滿動力，團結一致而推動企業(yè)成功。立足同理心，企業(yè)高管還需更進一步，為員工提供支援、服務與支持。最好的企業(yè)高管不僅有優(yōu)秀的管理品質，而且有能力評估追隨者的需求，分析面臨的情況并采取相應的行動。越是低谷、越是艱難，或者面臨轉型變革，越要具有同理心。
同情心
當企業(yè)高管看到員工因工作或生活而苦惱時，主動采取行動幫助他們減輕痛苦，這就是同情心。在困難時期，如新冠肺炎疫情期間，關注員工的情緒、心情和壓力狀態(tài)，比關注他們的工作表現(xiàn)、效率和任務管理更重要。企業(yè)高管必須在“機制”與“人性化”之間做出平衡。有研究表明，為富有同情心的企業(yè)高管工作的員工，員工的工作積極性提高了25%，對組織的忠誠度提高了20%，倦怠感降低了11%。但是，很多組織似乎還沒有意識到這一點的重要性，把員工看成一種可利用的資源與工作機器，企業(yè)高管將為此付出代價。
辦公模式
辦公模式日益多元化，但混合辦公越來越為企業(yè)及員工所接受。受新冠肺炎疫情催化，混合辦公模式為很多企業(yè)采用。在遠程管理(RM)模式下，“企業(yè)高管的主要職能是指導”的管理理念受到了挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)高管更加靈活一些，根據(jù)不同部門的業(yè)務性質及企業(yè)工作需要，做好四件事，即定任務、定目標、定時效、供資源，不必對員工的工作過程加以過多干涉與過問，否則會降低員工工作效率。賦予靈活性，并非為懶漢提供掩護，反而會使員工的潛力得以釋放。
管理彈性
彈性管理(FM)強調原則性與靈活性的統(tǒng)一，企業(yè)高管與員工都具有自適應、自選擇、自調整、自定案與自執(zhí)行能力，必須做到隨需應變。過于死板的企業(yè)高管總是讓員工討厭，“一根筋”會被員工視為“領導失能”。關鍵時刻，企業(yè)高管必須敢于打破既有規(guī)則，做出讓員工佩服的決策與行動。諸如，有企業(yè)這樣制定考勤規(guī)定：遲到5分鐘以內罰款5元，遲到30分鐘罰款50元。試想，若因極端天氣、上班途中助人為樂、前一日加班過晚等因素遲到，如依舊執(zhí)行老規(guī)矩，員工自然不會信服。制度并非不可破壞，但有客觀原因的情況下予以打破，反而會令員工更加擁護。
個人特質
領導特質是一位企業(yè)高管與生俱來的內在氣質與特有個性，通過管理施政，最終體現(xiàn)在行為和行動上，并創(chuàng)造特有的領導力價值。這就是為什么有些企業(yè)高管可以做到的事情，其他企業(yè)高管卻做不到。這是一種潛在能力，不僅影響行事風格，更事關企業(yè)走向。在管理工作中，唯有堅持這種特質，如智力、責任感和創(chuàng)造力等，才有利于形成個性化、品牌化領導力。
個體權益
如果企業(yè)高管過度強調管控，甚至展現(xiàn)權力欲操縱員工，在平權化的今天并不現(xiàn)實。就如作用力與反作用力，反管控、反操縱也會成為員工的武器。唯一正確的做法是發(fā)揮領導力的核心職能——激勵，站在員工的角度，給予員工能夠刺激他們爆發(fā)潛力的利益，以及獲得發(fā)展的平臺與機會。當企業(yè)高管不善于發(fā)掘埋在泥土中的金子時，或把金子刻意埋在泥土中時，企業(yè)高管的影響力必然黯淡失色。
企業(yè)高管領導力的最高境界是“成交”，與員工就工作目標、工作流程、工作方法等達成一致，并支持員工付諸行動，乃至最終收獲工作成果。顯然，在達成工作目標的過程中，領導者始終站在員工身邊并不科學也不合理，若管理者始終保持與員工在一起，并以“平易近人”的姿態(tài)參與其中，會讓員工感到不舒服且會平添很多矛盾。相反地，與員工保持“理性距離”才是高管領導力的王道，而“理性距離”則是基于個人領導風格、工作場景及企業(yè)文化、制度、流程的“彈性溝通與支持”，在關鍵時刻總是能夠及時現(xiàn)身并助力。如此，就能與員工之間保持一種不言而喻的彼此認同、默契與和諧。
