企業(yè)管理感覺(jué)很吃力時(shí)，往往是出在領(lǐng)導(dǎo)力上，出在領(lǐng)導(dǎo)力滿足不了被領(lǐng)導(dǎo)力的需求上。企業(yè)常見的問(wèn)題是，企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，人也在變化，但領(lǐng)導(dǎo)力卻沒(méi)有提升，領(lǐng)導(dǎo)方式也沒(méi)有改革，于是，在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)頭時(shí)，或者面臨如何持續(xù)成長(zhǎng)的問(wèn)題時(shí)，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力成了最大的瓶頸。
01領(lǐng)導(dǎo)由被領(lǐng)導(dǎo)者定義
1.領(lǐng)導(dǎo)在組織當(dāng)中有自己的任務(wù)、有自己的責(zé)任。
有人把領(lǐng)導(dǎo)分成這么幾類：第一類是家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)恩威并施的方式讓下面的人跟著我走，我也罵也打，也給個(gè)人恩惠;第二類是交易型的領(lǐng)導(dǎo)，我跟你之間就是一場(chǎng)交易，哄哄你，你給我干，我給你回扣30個(gè)百分點(diǎn)，給他回扣20個(gè)點(diǎn)，你要名，我也給你名;第三類是變革型的領(lǐng)導(dǎo)，不管怎么說(shuō)這件事要跟你說(shuō)明白，要讓你承擔(dān)責(zé)任。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你面對(duì)的是工人團(tuán)隊(duì)，用變革型的方式就不行，你用家長(zhǎng)式帶領(lǐng)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)也不行。這說(shuō)明，現(xiàn)實(shí)中，用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格面對(duì)不同情境不一定有效，所以就有了權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)力。
2.什么叫權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)力?
就是領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)追隨者的類型來(lái)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，追隨者也會(huì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整自己。
到底什么樣的追隨者適合什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人?你要調(diào)整不過(guò)來(lái)你就離開，不然你就得適應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)人也是這樣。你自己創(chuàng)立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，風(fēng)格可能不需要改變，組建能適應(yīng)你風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)就行了。但是在二代接班，或者職業(yè)經(jīng)理人到一個(gè)新的企業(yè)時(shí)，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了，你就必須找到自己的風(fēng)格，所以權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)力是核心。
3.追隨者按態(tài)度和能力可簡(jiǎn)化為兩種類型
一種是態(tài)度型的，就是有些人的態(tài)度是維護(hù)權(quán)威，“我緊緊的追隨你，你說(shuō)什么我都認(rèn)同，我需要主心骨”，這是態(tài)度型的。第二種是能力型的，我能力很強(qiáng)，也需要主心骨。在這兩個(gè)維度下會(huì)出現(xiàn)雙高型：態(tài)度是維護(hù)權(quán)威，能力又很強(qiáng);雙低型，能力差，態(tài)度也差;還有態(tài)度好，能力差的;能力強(qiáng)，態(tài)度差的。
“雙高型”的人適合變革型的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟茏约撼袚?dān)責(zé)任。態(tài)度好，但能力不行的需要家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，你告訴我怎么走，我就去執(zhí)行;能力很強(qiáng)但態(tài)度很差的，就要用交易型的領(lǐng)導(dǎo)。
中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大致是這樣的：沒(méi)機(jī)制，也沒(méi)管理，靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的魅力把人先聚在一起，把這個(gè)事兒干成。無(wú)論是交易型還是愿景型，總之是靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力在發(fā)揮作用。企業(yè)有點(diǎn)樣子了，才有機(jī)制，再后來(lái)才有管理。
4.隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)方式也有一個(gè)演變的過(guò)程。
早期適合用家長(zhǎng)式，有個(gè)人魅力、有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者把一些飄散的資源集聚到自己身邊來(lái)干一件事;接著就是建立機(jī)制，但很多企業(yè)就停留在這個(gè)層面了，就是帶著一群“隨從”直接干。而一旦你培養(yǎng)了一群“隨從”，而不是職業(yè)經(jīng)理人的話，想改變實(shí)際上是很困難的。
企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，人也在變化，但領(lǐng)導(dǎo)力卻沒(méi)有提升，領(lǐng)導(dǎo)方式也沒(méi)有改革，于是，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)頭時(shí)，或者面臨如何持續(xù)成長(zhǎng)的問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就成了企業(yè)最大的瓶頸。
當(dāng)然，還有一批企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就導(dǎo)入機(jī)制，比如說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)早期就導(dǎo)入了硅谷的機(jī)制。
5.企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展的過(guò)程中，老板要做領(lǐng)導(dǎo)力變革，領(lǐng)導(dǎo)要自己改變自己。
有些企業(yè)可能一開始就有機(jī)制，但很容易走向交易型。因?yàn)闆](méi)有導(dǎo)入管理系統(tǒng)，企業(yè)大了以后，自己的人生也在變化，不愿意事無(wú)巨細(xì)的管了，就往交易型發(fā)展。真正的大企業(yè)，通過(guò)自己的聲音就能建立領(lǐng)導(dǎo)力的人一定是變革型的領(lǐng)導(dǎo)，比如任正非，他在內(nèi)部發(fā)一篇文章，十幾萬(wàn)人都會(huì)跟著走。
管理就是在解構(gòu)企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求，在不同情境下領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該扮演什么角色。企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人就要供給這種領(lǐng)導(dǎo)力。
02領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與變革領(lǐng)導(dǎo)力
1.在組織里，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任?一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)在組織里扮演以下幾項(xiàng)任務(wù)：
一是激發(fā)信心。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不是一天形成的，是在不斷試錯(cuò)中形成的。那么誰(shuí)來(lái)試錯(cuò)?發(fā)揮智慧的那個(gè)人.這個(gè)人通常是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。員工的信心來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能讓員工相信企業(yè)能做大做強(qiáng)，那么機(jī)制是不起作用的、股權(quán)也是沒(méi)有用的，所以，領(lǐng)導(dǎo)要能夠激發(fā)員工的信心。
2.是給予激勵(lì)。公司里有很多激勵(lì)機(jī)制，但機(jī)制不同于激勵(lì)。機(jī)制一方面是激勵(lì);另一方面是控制，是把人鎖定住。比如一個(gè)人給公司投了錢，分紅的時(shí)候是激勵(lì)，投錢的過(guò)程是控制。萬(wàn)科最早推行事業(yè)合伙人時(shí)，不是想激勵(lì)，而是想控制。因?yàn)槟菐啄攴康禺a(chǎn)市場(chǎng)不景氣，萬(wàn)科的人被挖走很多，還有很多人想走，于是公司規(guī)定以股票代替獎(jiǎng)金。所以，喚起員工的責(zé)任心，使員工愿意對(duì)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，這是激勵(lì)的目標(biāo)，本質(zhì)上也來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)。
三是領(lǐng)導(dǎo)變革。我去三星公司調(diào)研時(shí)，三星的干部說(shuō)，三星的企業(yè)家核心職責(zé)是變革。公司從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，而職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法調(diào)動(dòng)資源重構(gòu)，只能承擔(dān)成熟的工作?；仡櫲菤v史，1987年李健熙接班，到1993年發(fā)動(dòng)新經(jīng)營(yíng)變革，這之間的六年，李健熙一直沒(méi)什么動(dòng)作和言論，但三星并沒(méi)有亂，因?yàn)樵诩榷Ｊ较?，職業(yè)經(jīng)理人就能夠干好。其實(shí)在這六年里，李健熙一直在思考三星應(yīng)該往哪里走。
