“領(lǐng)導力”長久以來一直是一個“迷思”，因此對領(lǐng)導力發(fā)展項目的評估能有助于回答什么樣的培養(yǎng)對增進領(lǐng)導力有效。在本文中，作者們提出了具體的方法，從調(diào)整項目邏輯模型，結(jié)合傳統(tǒng)測量評估方法與涌現(xiàn)方法，擴大評估的使用價值和戰(zhàn)略性聚焦評估范圍四個方面入手，不斷改進領(lǐng)導力發(fā)展項目，培養(yǎng)適應復雜、動態(tài)變化環(huán)境的社會變革領(lǐng)導力。
社會部門普遍認為，領(lǐng)導力發(fā)展(尤其涉及系統(tǒng)性變革層面)是一項極佳的投資。然而，當問及領(lǐng)導力項目的開發(fā)者和評估者，“領(lǐng)導力是什么”，其回答往往含糊其辭且充滿潛在偏見——“見者自明”或者“它是秘方”。
然而，明確界定領(lǐng)導力對于確定一個領(lǐng)導力發(fā)展項目的質(zhì)量和效率至關(guān)重要。明確具體的“是什么”和“為什么”有助于引導組織理解什么起作用，什么不起作用。
那么，為什么定義領(lǐng)導力如此困難?其原因在于，社會變革的領(lǐng)導力具有復雜性、動態(tài)性和情境性。采用傳統(tǒng)的理論視角進行領(lǐng)導力發(fā)展項目評估，可以確保評估有據(jù)可依且具有目的性。但與此同時，采用“涌現(xiàn)” (emergence)視角來審視領(lǐng)導力發(fā)展項目評估能將在復雜系統(tǒng)中的現(xiàn)實運作所處情境、發(fā)生的適應性變化和產(chǎn)生的洞察作為重點。將這些方法相結(jié)合，評估者能夠更充分全面、更動態(tài)化地了解項目參與者如何發(fā)揮領(lǐng)導力，以及領(lǐng)導力如何支持系統(tǒng)性變革。
傳統(tǒng)的領(lǐng)導力發(fā)展方法往往側(cè)重于從非領(lǐng)導者到領(lǐng)導者的線性路徑，然而該方法已然過時。更多的組織需要將領(lǐng)導力發(fā)展視作一個連續(xù)體(continuum)，而非繼續(xù)在二分法模式(dichotomy model)下運行。領(lǐng)導力的運用(而非領(lǐng)導者的存在)會隨著時間的推移而不斷變化。行使領(lǐng)導力可能會因環(huán)境而異，有時需要協(xié)作甚至將權(quán)力讓渡他人。因此，一種涌現(xiàn)性路徑(emergence approach)允許項目實踐者不僅能了解其所規(guī)劃和假設(shè)的領(lǐng)導力發(fā)展行動的結(jié)果，還能了解在行使領(lǐng)導力和進行系統(tǒng)性變革的復雜行動中實際產(chǎn)生的過程和結(jié)果，包括各種未曾預料到的情況。
對于組織而言，將涌現(xiàn)性方法納入領(lǐng)導力發(fā)展項目評估既是挑戰(zhàn)亦是機遇。涌現(xiàn)性方法允許對成功進行多種定義，同時能更好地結(jié)合實際情況提高評估準確性、洞察力和改善成效。2006年出版的《領(lǐng)導力發(fā)展評估手冊》(The Handbook of Leadership Development Evaluation)為通用評估方法奠定了堅實基礎(chǔ)。自此，評估者對于評估復雜性、參與性方法(如讓直接利益相關(guān)者參與全部評估)和多方法框架(包括在同一評估中使用多種方法)更加得心應手。
除此之外，還有四種評估實踐方法可以幫助組織應對領(lǐng)導力發(fā)展項目中的復雜性、細微之處和涌現(xiàn)出的情況。它們是：調(diào)整項目邏輯模型，結(jié)合具有不同目的的評估方法，改變評估者對于評估效用的思考方式，以及精簡評估。
01、調(diào)整，而非舍棄邏輯模型
邏輯模型(logic model)闡述了一個項目的資源和活動與其預期結(jié)果之間的假定因果關(guān)系。我們在使用它時，所指的包含了行為理論(theory of action，即具體行為如何造成變化)和變革理論(theory of change，即在更高層面上變化是如何發(fā)生的)等相關(guān)術(shù)語。作為一種工具，邏輯模型通過考察以下問題來具象化項目所依據(jù)的基礎(chǔ)假設(shè)：鑒于潛在參與者的現(xiàn)有優(yōu)勢，為什么我們認為領(lǐng)導力發(fā)展是必要的?我們是否期望個人能夠在其現(xiàn)有環(huán)境中運用項目中所發(fā)展的技能，或者他們是否需要協(xié)助來促進這些技能的運用?在一個復雜環(huán)境中，我們的干預如何幫助個體駕馭復雜性?更重要的是，當我們談及(網(wǎng)絡(luò)或社區(qū))領(lǐng)導力時，我們真正想表達的是什么?
如果組織不花時間來回答上述問題，其影響力可能會降低。例如，如果一個領(lǐng)導力發(fā)展項旨在改變社區(qū)，卻在設(shè)計上著重培養(yǎng)個人領(lǐng)導者的技能，那么該項目設(shè)計者可能會因項目結(jié)果以展現(xiàn)個人變化為主而對該項目感到失望。相較之下，使用邏輯模型的項目能從項目伊始就識別出這種不匹配性。因此，我們鼓勵組織使用邏輯模型這一工具將項目串聯(lián)起來，與此同時，請牢記下述三個要點：
首先，允許自己在合理的情況下調(diào)整邏輯模型。邏輯模型并非將思維鎖定在單一模式中一成不變;當你發(fā)現(xiàn)某些東西并不奏效時，你需要調(diào)整邏輯模型和相關(guān)假設(shè)而非僅僅改變項目本身。例如，如果項目參與者并未使用該項目的培訓模塊，與其直接廢棄該模塊，不如深究其原因并考慮調(diào)整邏輯模型使該模塊產(chǎn)生你想達到的成效。
第二，邀請項目參與者與你一同制定邏輯模型。參與者可以就“變化是如何發(fā)生的”提供有價值的見解，且該過程有助于綜合協(xié)調(diào)每個人的項目期望和項目方法。例如，在我們評估的一個項目中，項目參與者了解到，建立網(wǎng)絡(luò)是項目設(shè)計者的一個重要目標。項目參與者發(fā)現(xiàn)了項目設(shè)計者未曾想到的創(chuàng)造性方法以建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，并設(shè)定了屬于自己的成功目標。
第三，與其專注于一個宏觀視角，不如將其拆分。從社區(qū)角度看，邏輯模型是什么樣的?其屬于個人視角還是組織視角?除了資金，資助者還能貢獻什么?與其選擇觀點之一，不如看看觀點是否可共存。在一次評估中，我們要求項目實施者描述其所理解的資助者的邏輯模型，從中揭示了資助者并未充分利用其非財務資源，并強調(diào)了其可以支持的項目新方法。
02、使用不同目的的評估方法
組織可以結(jié)合各種不同目的的評估方法，以便更全面地了解什么奏效和不奏效，以及對每個參與者都很重要的是什么。傳統(tǒng)的演繹法(deductive methods，如事前調(diào)查、參與者訪談和網(wǎng)絡(luò)分析)有助于評估項目是否達到了預期結(jié)果;而感知法(sense-making methods)則揭示了項目設(shè)計者最初未曾考慮到的重要語境、系統(tǒng)性元素以及機會。感知法為包括參與者在內(nèi)的更廣泛的合作者提供了發(fā)言權(quán)，并在項目發(fā)展的過程中保持其相關(guān)性。如下是一些方法及其潛在用途的案例。
· 演繹法其一——能力評估法(Competency assessment)。該方法涉及使用自我、同行或上司的見解來識別與機會相關(guān)的技能、知識和能力方面的優(yōu)勢或差距。它可以作為專業(yè)發(fā)展、機會調(diào)整和團隊搭建的學習工具。
· 演繹法其二——社區(qū)伙伴訪談法(Community partner interviews)。該方法從參與者網(wǎng)絡(luò)中收集關(guān)于參與者在社區(qū)中所扮演的角色和/或參與者的工作可能影響的協(xié)同工作生態(tài)系統(tǒng)變化的觀點。需要注意的是：我們不鼓勵詢問參與者網(wǎng)絡(luò)中的成員是否將項目參與者視為領(lǐng)導者，或者他們是否(通過項目)有所提高。
· 感知法其一——領(lǐng)導力行動自我報告(Leadership action self-report)。該方法涉及到了解項目參與者如何在其環(huán)境中定義領(lǐng)導力，基于一個特定的問題如“回想一下你在過去一年中擔任領(lǐng)導角色的情況，你最引以為豪的行動是什么?”該方法以參與者自身的觀點為核心，指出其認為重要的領(lǐng)導力類型。
· 感知法其二——最顯著變化(Most significant change)。該方法詢問參與者認為項目帶來的變化是什么，然后通過系統(tǒng)性地回顧項目以了解實施、資助和參與項目的各方如何看待最顯著變化。該方法使項目參與者能夠反思和定義參與者的成功，并將其與自身對成功的看法進行比較。這也為不同項目群體提供了一個機會以達成關(guān)于項目目標的清晰共識，而后(參與者)能再圍繞該目標重新調(diào)整項目重點。
· 感知法其三——快速循環(huán)學習法(Rapid-cycle learning)。該方法旨在收集實時數(shù)據(jù)，持續(xù)改進項目并適應不斷變化的環(huán)境。它包括諸如A/B測試(譯者注：A/B testing，據(jù)維基，也被稱為桶測試、分拆測試或分割測試)是一種用戶體驗研究方法。A/B測試由隨機實驗組成，通常涉及兩個變量(A和B)，該概念也可以擴展到同一變量的多個變量。它包括統(tǒng)計假設(shè)檢驗或統(tǒng)計學領(lǐng)域中使用的“雙樣本假設(shè)檢驗”的應用。A/B測試是一種比較單一變量的多個版本的方法，例如，通過測試受試者對變體A和變體B的反應，并確定哪種變體更有效)和事后審查(譯者注：After Action Reviews，據(jù)維基，是一種通過分析行動的預期結(jié)果和實際結(jié)果來改進過程和執(zhí)行的技術(shù)，并確定要維持的實踐以及要改進或啟動的實踐，然后在行動的下一次迭代中實踐這些變化。正式意義上的AAR最初由美國陸軍開發(fā)，正式的AARs被所有美國軍事部門和許多其他非美國組織使用。目前它們的用途已經(jīng)擴展到商業(yè)領(lǐng)域，成為一種知識管理工具)等工具，這些工具縮短了評估反饋回路，并提供了即時項目反饋。
03、實時整合評估結(jié)果
諸如以上方法(尤其是感知法)能夠讓組織解讀項目環(huán)境中正在發(fā)生的事情，并進行實時調(diào)整以達到期望效果。
組織通過了解項目參與者如何描述其領(lǐng)導力活動時，可以更有效地設(shè)計項目。例如，為了回應參與者的反饋，羅伯特·伍德·約翰遜基金會(Robert Wood Johnson Foundation)的“變革領(lǐng)導力倡議” (Change Leadership Initiative)納入了區(qū)域性集會(regional convening)，以促進合作并努力實現(xiàn)更大的醫(yī)療公平目標。而另一個衛(wèi)生領(lǐng)域的領(lǐng)導力發(fā)展項目“全球醫(yī)療隊”(Global Health Corps)也采用類似方法進行交流、定位和項目分類，使參與者能夠在各個領(lǐng)導力領(lǐng)域不斷成長。
上述方法還能幫助開展領(lǐng)導力發(fā)展項目的人們了解參與者需求可能會發(fā)生的變化。例如，2020年新冠疫情爆發(fā)和種族平等運動勢頭正盛時，羅伯特·伍德·約翰遜基金會通過運用快速循環(huán)學習方法先人一步。數(shù)據(jù)顯示，眾多領(lǐng)導力項目的參與者正承擔著新角色，其中包括提供遠程醫(yī)療服務、提高對新冠的認知、倡導教育和醫(yī)療方面的公平，以及更有意識地將種族正義視角納入其工作中。這些數(shù)據(jù)使基金會和領(lǐng)導力項目的實施者能夠考慮改變其干預措施，如增加財政支持，將應對類似挑戰(zhàn)或在類似地域工作的參與者聯(lián)系起來。
最后，這些方法有助于在項目參與者、實施者和資助者之間就項目重點和使命達成共識，尤其是在項目適應變化和復雜性的情況下。我們所做的一項評估發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，項目實施者和資助者就項目成功的理解產(chǎn)生了分歧，這往往導致項目困頓與挫敗。而我們通過使用上面提到的“最顯著變化”方法來幫助項目實施者和資助者清楚闡明各自對于成功的理解，并通過列舉具體例子使他們進一步達成一致。
04、精簡評估
即使組織對收集和使用數(shù)據(jù)持有堅定信念，評估任務仍會令組織(尤其小型組織)倍感艱巨。此外，各組織可能會為了滿足資助者或項目學習的需求，陷入重復的評估循環(huán)中，而并未真正了解其努力所產(chǎn)生的影響力或怎么去調(diào)試項目。任何領(lǐng)導力發(fā)展項目都可以通過涌現(xiàn)視角進行有效評估，但并非每種評估方法都適用。評估的規(guī)模、方法和范圍必須與人員的配備和資金投入的水平、參與者的需求以及干預的時間框架相匹配。
將無論規(guī)模大小的評估規(guī)劃為項目行動/干預的一部分，是能夠滿足適應性且有意義的方法之一。組織往往將評估放在自己的組織的“筒倉”(譯者注：silo，據(jù)維基，筒倉式的組織架構(gòu)，組織內(nèi)部以部門劃分職責，類似于一個個矗立的筒倉互不關(guān)聯(lián);由此可能帶來“筒倉效應”，即各部門各自獨立，分工運作有可能放緩組織創(chuàng)新的步伐、阻礙增長)里，而并未充分將它作為一種資源利用起來。
例如，與其在評估中針對單個問題(如項目效率或參與者期望)進行訪談，評估者不妨考慮組織中的其他人是否可能有相關(guān)問題(如品牌意識或即將面臨的變革管理溝通);評估者可以將有價值的相關(guān)問題納入同一(評估)流程中。考慮(在保密協(xié)議的約束框架下)與開發(fā)者或傳播者分享參與者對項目影響力的評論也會有所幫助。組織也可以將數(shù)據(jù)收集作為項目體驗的一部分。能力評估可以幫助評估該項目對于參與者技能的影響，并讓參與者有機會反思其優(yōu)勢、技能差距和成長。最后，讓項目參與者和實施者在內(nèi)的相關(guān)方聯(lián)合分析評估結(jié)果，既可以產(chǎn)生評估洞見，也可以幫助個人成長。
關(guān)注評估中的問題也很重要。評估者不應試圖評估項目的每個細節(jié)，而應專注于高價值的評估問題。例如，一個期望建立網(wǎng)絡(luò)的項目可能會發(fā)現(xiàn)，仔細記錄網(wǎng)絡(luò)中的每一種關(guān)系，效果遠不如(記錄)關(guān)系的付出程度。
領(lǐng)導力具有復雜性和動態(tài)性，尋求支持社會變革的領(lǐng)導力發(fā)展項目需要找尋新方法來應對領(lǐng)導者所處的殊為不同的語境和不斷變化的環(huán)境。持續(xù)評估和改進項目是這項工作的重要組成部分。而涌現(xiàn)視角則能使項目評估與領(lǐng)導者及其運作系統(tǒng)都充滿活力。通過運用本文所述的評估實踐方法(如調(diào)整項目邏輯模型，結(jié)合傳統(tǒng)方法和涌現(xiàn)方法，擴大評估的使用價值，以及戰(zhàn)略性聚焦評估范圍等)，領(lǐng)導力發(fā)展項目的開發(fā)者、參與者和資助者能夠?qū)⑾到y(tǒng)性變革所需的條件形成一個更全面、更細致的藍圖，從而找到更行之有效的方法來實現(xiàn)這一目標。
