十年前，我在美國(guó)硅谷參加了一次名為“企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式與企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)”的課程。在這次課程中，有兩件事情給我留下了深刻的印象。
首先，伯克利大學(xué)的創(chuàng)新戰(zhàn)略給我留下了很深的印象。當(dāng)時(shí)，“頁(yè)巖氣革命”已經(jīng)取得了很大的成功。然而，伯克利大學(xué)能源創(chuàng)新研究中心卻站在未來(lái)的角度看待現(xiàn)在，提出了“未來(lái)能源是種植能源時(shí)代”的觀點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們每年投入大量的人力和物力來(lái)研究植物的構(gòu)造原理，并開(kāi)展前沿的研究，以創(chuàng)新的方式推動(dòng)未來(lái)能源可持續(xù)發(fā)展。
其次，我還受到了其他一些事情的啟發(fā)。這些事情包括：如何通過(guò)技術(shù)手段解決社會(huì)問(wèn)題、如何構(gòu)建一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的公司文化等等。這些思考讓我更加深入地了解了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展所需要的關(guān)鍵要素。
二是思科公司的創(chuàng)新機(jī)制文化。思科公司的董事長(zhǎng)非常友好地鼓勵(lì)一個(gè)即將離職的院士辦公室主任辭職創(chuàng)業(yè)，并表示將投資她的新業(yè)務(wù)，如果公司做得成功，思科公司還將優(yōu)先收購(gòu)回來(lái)。
近年來(lái)，通過(guò)對(duì)《打造世界一流創(chuàng)新企業(yè)》、《創(chuàng)新倡導(dǎo)者工作坊》、《信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)》等創(chuàng)新方法論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，從中得到啟發(fā)，引發(fā)了思考，更加深刻地理解了習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想中關(guān)于創(chuàng)新重要論述的內(nèi)涵和意義：“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的戰(zhàn)略支撐”“堅(jiān)持創(chuàng)新在我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位”。無(wú)疑“創(chuàng)新”是實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”的主旋律，是推動(dòng)中國(guó)可持續(xù)發(fā)展的充分必要條件。
縱觀全球經(jīng)濟(jì)，企業(yè)強(qiáng)則國(guó)家強(qiáng)，企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)則國(guó)家創(chuàng)新能力強(qiáng)。在經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新活動(dòng)中，企業(yè)是創(chuàng)新主體，而企業(yè)家群體始終是最重要的力量。讓有創(chuàng)新精神、創(chuàng)新能力和社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)家成為社會(huì)中堅(jiān)是建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家的關(guān)鍵和迫切需求。
身處新時(shí)代，所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都面臨共同的使命：創(chuàng)新。對(duì)大型和多元的企業(yè)集團(tuán)而言，如何強(qiáng)化創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力顯得尤為迫切。但是，大型和多元集團(tuán)制度相對(duì)完善、組織相對(duì)穩(wěn)定，往往對(duì)于持續(xù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變的內(nèi)生動(dòng)力不足。因此，必須持續(xù)提升組織的創(chuàng)新能力以推動(dòng)真正形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保障企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)成長(zhǎng)。
01
“開(kāi)放式創(chuàng)新”模式對(duì)于成熟和規(guī)?；l(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)尤其重要
“唯有創(chuàng)新才能搶占先機(jī)”，隨著全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及創(chuàng)新速度的加快和創(chuàng)新復(fù)雜性的提高，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法憑借自身力量實(shí)現(xiàn)全面創(chuàng)新，而是需要以更加開(kāi)放的姿態(tài)，充分借助強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)尋求外部合作伙伴和能力資源的支持，以更好、更快地創(chuàng)新。在過(guò)去10多年，開(kāi)放式創(chuàng)新已經(jīng)成為廣泛討論和實(shí)踐的重要?jiǎng)?chuàng)新模式，幾乎每個(gè)創(chuàng)新企業(yè)都無(wú)法忽視它。華為、特斯拉、寶潔、國(guó)家電網(wǎng)等行業(yè)巨頭以及中國(guó)高鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實(shí)踐也充分彰顯了開(kāi)放式創(chuàng)新的活力。
華為“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
華為倡導(dǎo)開(kāi)放合作的創(chuàng)新文化，任正非提出要善于通過(guò)對(duì)外合作交流“用一杯咖啡吸收宇宙能量”。長(zhǎng)期以來(lái)，華為形成了一個(gè)居于企業(yè)頂層的“科技外交家”開(kāi)放組織，要求其成員每年至少三分之一以上時(shí)間到全球頂尖科研院所、高校與各類全球化論壇參與活動(dòng)，所獲取的有價(jià)值“社交”信息在回到華為后快速具象化為可落地的技術(shù)與思路，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自上而下地引入外部能力和資源助推企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，華為在注重自主研發(fā)的同時(shí)不斷嘗試開(kāi)放式研發(fā)創(chuàng)新，與西門(mén)子等商業(yè)巨頭簽署付費(fèi)使用專利許可協(xié)議以獲得國(guó)際市場(chǎng)資格，不斷強(qiáng)化核心技術(shù)發(fā)展的內(nèi)外部支撐。
特斯拉以開(kāi)放創(chuàng)新引領(lǐng)電動(dòng)車(chē)生態(tài)發(fā)展。
特斯拉在電動(dòng)車(chē)行業(yè)方興未艾之際，決定開(kāi)源自身所有專利技術(shù)，被業(yè)界譽(yù)為是“利用互聯(lián)網(wǎng)思維在制造業(yè)的巨大成功”，開(kāi)放專利讓更多企業(yè)以較低門(mén)檻站在巨人肩膀上投入世界電動(dòng)車(chē)發(fā)展與普及浪潮。更深層次上，專利權(quán)開(kāi)放無(wú)形之中提升了特斯拉技術(shù)的“普適性”，使特斯拉從造車(chē)企業(yè)的本職角色升級(jí)轉(zhuǎn)化為“電動(dòng)車(chē)技術(shù)平臺(tái)”，整合了大量外部供應(yīng)商資源從而形成了由特斯拉主導(dǎo)的電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。當(dāng)“特斯拉技術(shù)聯(lián)盟”企業(yè)使用特斯拉專利發(fā)展到一定規(guī)模后，將不得不兼容特斯拉的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這種開(kāi)放式創(chuàng)新也為特斯拉帶來(lái)巨大的潛在收益，不斷擴(kuò)大的品牌影響力為其吸引了更多的資金、優(yōu)秀人才、尖端技術(shù)，不斷提高行業(yè)話語(yǔ)權(quán)、科研實(shí)力和資金保障力。這種業(yè)態(tài)下特斯拉不再僅僅是一個(gè)電動(dòng)車(chē)制造企業(yè)，更是電動(dòng)車(chē)與電池技術(shù)的策源地和供應(yīng)鏈的核心掌控者，在推動(dòng)電動(dòng)車(chē)行業(yè)飛速發(fā)展的同時(shí)其自身也成為行業(yè)發(fā)展最大的獲益者。
寶潔以全球聯(lián)發(fā)式創(chuàng)新保持活力。
國(guó)際老牌跨國(guó)公司寶潔也已將研發(fā)(Research&Develop)的“內(nèi)部創(chuàng)新”模式改為聯(lián)發(fā)(Connect&Develop)的“開(kāi)放式創(chuàng)新”摸式，與全球約150萬(wàn)名科學(xué)家聯(lián)手合作搜尋技術(shù)創(chuàng)新來(lái)源，實(shí)現(xiàn)35%的創(chuàng)新想法來(lái)自于公司外部的連接。從所謂自戀式抵制到開(kāi)放式創(chuàng)新，成功推動(dòng)內(nèi)外結(jié)合互為促進(jìn)的持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制化，以全球格局、全球視野推動(dòng)全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，使歷盡180多年風(fēng)雨滄桑的百年老牌公司保持創(chuàng)新活力。
國(guó)家電網(wǎng)以開(kāi)放創(chuàng)新、開(kāi)端共贏提升創(chuàng)新能力。
國(guó)家電網(wǎng)公司向全社會(huì)發(fā)布加強(qiáng)科技創(chuàng)新開(kāi)放合作的“四個(gè)開(kāi)放、四個(gè)合作”重大舉措，即開(kāi)放共享實(shí)驗(yàn)研究資源、開(kāi)放合作科技項(xiàng)目研究、開(kāi)放實(shí)施科技示范項(xiàng)目、開(kāi)放應(yīng)用全社會(huì)新技術(shù)，合作共建能源電力創(chuàng)新共同體、合作共建國(guó)家雙創(chuàng)基地、合作共享科技服務(wù)平臺(tái)、合作共建科技創(chuàng)新企業(yè)。公司面向全社會(huì)開(kāi)放100個(gè)實(shí)驗(yàn)室，其中包括19個(gè)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室，聯(lián)合社會(huì)力量共建泛在電力物聯(lián)網(wǎng)雙創(chuàng)中心，打造國(guó)網(wǎng)“雙越之星”雙創(chuàng)平臺(tái)，服務(wù)內(nèi)外創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，匯聚創(chuàng)客數(shù)萬(wàn)人，聚集上下游企業(yè)過(guò)千家。國(guó)家電網(wǎng)公司通過(guò)開(kāi)放創(chuàng)新不僅提升了科技資源使用效率，也通過(guò)在創(chuàng)新源頭與利益相關(guān)者的互利共贏激發(fā)合作創(chuàng)新積極性，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司的創(chuàng)新能力。
中國(guó)高鐵以開(kāi)放創(chuàng)新推動(dòng)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
我國(guó)高鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成了以政策為指導(dǎo)、市場(chǎng)為導(dǎo)向，以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的開(kāi)放式創(chuàng)新模式。CRH380系列創(chuàng)新平臺(tái)共吸納25所大學(xué)，11所高水平研究院所，51個(gè)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室，68名院士，千名教授研究員，千名高級(jí)工程師，逾5000名工程技術(shù)人員,實(shí)現(xiàn)研發(fā)、開(kāi)發(fā)、工程一體化的創(chuàng)新機(jī)制，針對(duì)性強(qiáng)、應(yīng)用性強(qiáng)，形成了一個(gè)商業(yè)化與科研同步協(xié)同推動(dòng)的創(chuàng)新機(jī)制。正是通過(guò)開(kāi)放式創(chuàng)新，中國(guó)高鐵產(chǎn)業(yè)形成了完善的創(chuàng)新生態(tài)體系，推動(dòng)高鐵技術(shù)實(shí)現(xiàn)了引領(lǐng)全球的跨越式發(fā)展。
02
全面提升創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要樹(shù)立三大核心理念
(一)創(chuàng)新型企業(yè)需要全面創(chuàng)新，而不單單強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新
“需求是創(chuàng)新之母”，在某種意義上可以說(shuō)，創(chuàng)新總是應(yīng)需求而生，最終圍繞需求而展開(kāi)。在很大程度上，市場(chǎng)與生產(chǎn)需求對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的拉動(dòng)作用遠(yuǎn)大于技術(shù)發(fā)展的推動(dòng)力，在當(dāng)前技術(shù)快速發(fā)展和廣泛擴(kuò)散的情況下尤其如此。企業(yè)只有緊密結(jié)合市場(chǎng)尤其是潛在市場(chǎng)需求開(kāi)展科技創(chuàng)新，才能更好地融入新發(fā)展格局，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。滿足市場(chǎng)需求，要求企業(yè)家既要具備技術(shù)創(chuàng)新能力，又要全面考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和商業(yè)模式創(chuàng)新因子。因此，創(chuàng)新具有系統(tǒng)性特征，而非單向度、碎片化概念。
創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心要義，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備充分融合制度體制、技術(shù)、市場(chǎng)、管理思想等多維度的創(chuàng)新能力。尤其是在跨界融合創(chuàng)新蓬勃發(fā)展的新時(shí)代，源自市場(chǎng)需求的商業(yè)摸式與管理創(chuàng)新已經(jīng)與技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)新活動(dòng)的“一體兩翼”，兩者要互為促進(jìn)、互為印證、互為調(diào)整，才能將創(chuàng)新切實(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)創(chuàng)新活動(dòng)類型與企業(yè)特點(diǎn)密切相關(guān)，具有顯著的差異化
不同類型、不同技術(shù)特點(diǎn)以及不同發(fā)展階段的企業(yè)，其采取的創(chuàng)新模式和創(chuàng)新側(cè)重點(diǎn)是不同的。創(chuàng)新既有在原有技術(shù)軌跡下對(duì)產(chǎn)品或工藝流程等進(jìn)行較小改動(dòng)和提升的漸進(jìn)性創(chuàng)新，也有通過(guò)某種新產(chǎn)品、新服務(wù)或者新戰(zhàn)略顯著增加企業(yè)收入或利潤(rùn)的突破性創(chuàng)新，還有利用更為便宜、更為方便的替代品直接鎖定低端消費(fèi)者或者產(chǎn)生全新消費(fèi)群體的顛覆式創(chuàng)新。各類創(chuàng)新活動(dòng)所需要的創(chuàng)新平臺(tái)不同，自然所需要的激勵(lì)制度安排也不盡相同。
中車(chē)株洲公司不但實(shí)行技術(shù)和管理雙軌制職業(yè)發(fā)展制度，而且技術(shù)線總比管理線高一等級(jí)，從而激勵(lì)更多的工程師和科學(xué)家愿意潛心于技術(shù)創(chuàng)新。
中化集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新性的公司和個(gè)人給予公開(kāi)的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，進(jìn)行有組織地支持研發(fā)人員申請(qǐng)科技獎(jiǎng)勵(lì)。
美國(guó)惠而浦公司的薪酬制度與創(chuàng)新高端掛鉤，高級(jí)管理者三分之一的薪水直接與創(chuàng)新產(chǎn)生的價(jià)值相關(guān)。
字節(jié)跳動(dòng)在“OKR目標(biāo)管理+360度考評(píng)”績(jī)效考核模式結(jié)合“按貢獻(xiàn)付薪酬”的付薪原則下，提出“激發(fā)創(chuàng)造”使命，通過(guò)提供好的協(xié)同工具降低創(chuàng)造門(mén)檻，幫助更多的個(gè)人或小組在音樂(lè)、小說(shuō)、商業(yè)、產(chǎn)品、代碼編程中激發(fā)創(chuàng)造力，創(chuàng)造了讓知識(shí)不斷涌現(xiàn)的場(chǎng)景與組織環(huán)境，進(jìn)而利用這種由內(nèi)而外的知識(shí)創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)模式，抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利和市場(chǎng)紅利的“下半場(chǎng)”，在VUCA時(shí)代[1]獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
(三)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要?jiǎng)?chuàng)新組織，使組織效率、效力更加適應(yīng)和促進(jìn)創(chuàng)新活動(dòng)
彼得·德魯克認(rèn)為創(chuàng)新型組織就是把創(chuàng)新精神制度化而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的習(xí)慣。富于創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者、寬容開(kāi)放的企業(yè)氛圍、靈活的組織機(jī)構(gòu)、敏銳的市場(chǎng)意識(shí)、合理的激勵(lì)機(jī)制都是創(chuàng)新型組織必不可少的構(gòu)成要素。只有更適合的組織形式，而沒(méi)有所謂最好的模式?！安话咽鹿芎?，就要被事管?！比魏谓M織模式都不是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)形勢(shì)變化和企業(yè)發(fā)展適時(shí)調(diào)整，通過(guò)自主、聯(lián)合、外包、眾包等不同形式的創(chuàng)新組織適應(yīng)不同創(chuàng)新活動(dòng)的需求。
山東豪邁集團(tuán)的“利益共同體”組織運(yùn)營(yíng)模式。
山東豪邁集團(tuán)經(jīng)過(guò)20多年的打磨形成了別具一格的“利益共同體”組織運(yùn)營(yíng)模式。豪邁集團(tuán)從不設(shè)置任何經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，而是通過(guò)一系列企業(yè)創(chuàng)新組織形式進(jìn)行“有溫度”管理。例如，堅(jiān)持執(zhí)行年度薪資上調(diào)，保持員工每年12%-20%的薪資增幅，2011年以來(lái)實(shí)現(xiàn)兩輪“工資翻倍”計(jì)劃;早在2000年即對(duì)核心員工采取股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)向優(yōu)秀員工和人才合理分配股權(quán)與員工形成“事業(yè)共同體”;建設(shè)多處住宅小區(qū)、12年教育學(xué)校、醫(yī)院等配套設(shè)施服務(wù)員工，和員工共同扛起“住房、教育、醫(yī)療”責(zé)任，從長(zhǎng)效激勵(lì)到人文關(guān)懷，將企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)與員工福祉深度鏈接打造“人心長(zhǎng)城”，讓員工在工作、生活和價(jià)值觀上與企業(yè)有機(jī)統(tǒng)一。正是依靠企業(yè)組織形式的大膽創(chuàng)新，豪邁集團(tuán)從一個(gè)成立之初負(fù)債96萬(wàn)元、僅34名員工的小工廠成長(zhǎng)為擁有2萬(wàn)余名員工、總資產(chǎn)過(guò)百億元、擁有四個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)、在海底采油設(shè)備、風(fēng)電變速箱零件、輪胎模具、氣門(mén)芯4個(gè)細(xì)分領(lǐng)域市場(chǎng)份額均位居世界第一的“隱形冠軍”企業(yè)。
03
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)創(chuàng)新需要把握好五項(xiàng)重大策略
(一)漸進(jìn)性增長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)性增長(zhǎng)戰(zhàn)略的正確選擇
漸進(jìn)性增長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新環(huán)境、提升生產(chǎn)力水平來(lái)應(yīng)對(duì)外部不斷變化的市場(chǎng)，是一種革新性活動(dòng)。
風(fēng)險(xiǎn)性增長(zhǎng)戰(zhàn)略是依托內(nèi)部在新產(chǎn)品服務(wù)開(kāi)發(fā)方面的創(chuàng)新投資、新的業(yè)務(wù)開(kāi)拓、外部新技術(shù)和新興市場(chǎng)的投資開(kāi)發(fā)，通過(guò)根本性創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則為企業(yè)創(chuàng)造新的市場(chǎng)，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)帶來(lái)快速成長(zhǎng)和高投資回報(bào)，是一種革命性運(yùn)動(dòng)。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境導(dǎo)致其不會(huì)一直是線性成長(zhǎng)或以一個(gè)模式成長(zhǎng)。對(duì)于在同一個(gè)企業(yè)的同一批管理者來(lái)說(shuō)，同時(shí)執(zhí)行這兩種增長(zhǎng)模式，面臨著很大的挑戰(zhàn)。
杜邦公司在100多年的發(fā)展歷程中通過(guò)幾次重大轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)炸藥轉(zhuǎn)向化學(xué)材料，不斷拓展新的發(fā)展空間，保持企業(yè)的有機(jī)成長(zhǎng)，最后成為一個(gè)材料帝國(guó)。谷歌公司在網(wǎng)絡(luò)搜索主業(yè)之外積極布局了以人工智能為主線的自動(dòng)駕駛、智能家居、高速網(wǎng)絡(luò)等多種新的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，調(diào)整公司架構(gòu)使搜索主業(yè)與戰(zhàn)略培育業(yè)務(wù)并行布局，有效平衡漸進(jìn)增長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)性增長(zhǎng)的關(guān)系。
(二)當(dāng)前效益追求與長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投入的合理平衡
短期戰(zhàn)略更多是針對(duì)漸進(jìn)性增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而中長(zhǎng)期投入的一大部分是針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。企業(yè)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注當(dāng)前業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，一方面增強(qiáng)和拓展當(dāng)前業(yè)務(wù)，另一方面尋找未來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)，為未來(lái)的可持續(xù)成長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。
在實(shí)踐中如何做好兩者的平衡，是一個(gè)困難的決策過(guò)程。在市場(chǎng)形勢(shì)大好的時(shí)候，企業(yè)是否愿意拿出足夠的利潤(rùn)投入到一些高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目中，布局未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)，是一個(gè)決策的難點(diǎn)。因?yàn)榫薮蟮牟淮_定性使它面臨著兩種截然不同的結(jié)果，成功了將是豐碩無(wú)比的收獲，失敗了則收益不明顯甚至顆粒無(wú)收。
比爾·蓋茨說(shuō)，如果你通過(guò)變革管理規(guī)劃未來(lái)，未來(lái)就眷顧你;如果你過(guò)于關(guān)注當(dāng)前業(yè)務(wù)，你就很難向前看。戰(zhàn)略性投入和當(dāng)前發(fā)展投入的平衡還體現(xiàn)在如何確保戰(zhàn)略性投入能夠不斷反哺當(dāng)前業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，不斷為企業(yè)發(fā)展提供養(yǎng)料和動(dòng)力，即需要提升戰(zhàn)略性項(xiàng)目的快速成熟和成功率。
(三)開(kāi)發(fā)性創(chuàng)新與探索性創(chuàng)新的二元協(xié)調(diào)
開(kāi)發(fā)性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新是兩種不同的創(chuàng)新模式，它們?cè)趹?zhàn)略目標(biāo)、知識(shí)基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和績(jī)效影響等方面有各自鮮明的特征，而且差別很大。企業(yè)創(chuàng)新鏈條既需要基于“天馬行空”的想象探索未來(lái)機(jī)會(huì)，也需要針對(duì)實(shí)際需求腳踏實(shí)地開(kāi)展技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
探索性創(chuàng)新一般是面對(duì)未知的市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)域開(kāi)展探索，包括對(duì)新知識(shí)、新機(jī)會(huì)的探索，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)和補(bǔ)充養(yǎng)料。探索性創(chuàng)新的目標(biāo)用戶不明確，需求不明確，產(chǎn)品概念不清楚，技術(shù)路線也是未知的，是企業(yè)突破性創(chuàng)新的重要來(lái)源。這種工作帶有試錯(cuò)和快速迭代特性，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性和獨(dú)特性，高風(fēng)險(xiǎn)但也會(huì)有高回報(bào)。
開(kāi)發(fā)性創(chuàng)新則是針對(duì)相對(duì)明確的市場(chǎng)和當(dāng)前用戶需求，以及清晰的產(chǎn)品概念和性能配置，通過(guò)規(guī)劃好的技術(shù)路線和現(xiàn)有內(nèi)外部資源優(yōu)化利用，快速將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)值。它強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量、效率和效益，更多是漸進(jìn)性創(chuàng)新和水平提升。
顯然，這兩種工作方式對(duì)人才環(huán)境資源的要求很是不同，甚至相互沖突，很難靠一套流程和標(biāo)準(zhǔn)去監(jiān)督實(shí)施。但是，他們都是企業(yè)必需的典型的做法，因此需要采取二元制組織方式協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系。一方面，在企業(yè)主流組織中建立適應(yīng)開(kāi)發(fā)性創(chuàng)新所需的環(huán)境和平臺(tái)體系;另一方面，成立相對(duì)獨(dú)立的探索性開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和空間，如創(chuàng)新小組、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)新事業(yè)部和內(nèi)部企業(yè)等，確保在組織結(jié)構(gòu)和文化上保持獨(dú)立性，滿足探索性創(chuàng)新的需要。
隨著微軟斥重金投資的OpenAI開(kāi)創(chuàng)性發(fā)布ChatGPT改變了整個(gè)信息科技領(lǐng)域，谷歌也進(jìn)一步加強(qiáng)人工智能優(yōu)先(AI-first)核心戰(zhàn)略，同步推進(jìn)高維量子計(jì)算科技、智能機(jī)器人、AI芯片等相關(guān)領(lǐng)域的持續(xù)研究與業(yè)務(wù)發(fā)展，加之大力投入的智能技術(shù)蛛網(wǎng)滲透能力，讓谷歌將開(kāi)發(fā)性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合后互相支持、互相轉(zhuǎn)化，保持兩者協(xié)同性，從而保持具備新技術(shù)快速商業(yè)化的能力，并能夠長(zhǎng)期維持“智能時(shí)代技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定者”地位，時(shí)刻掌握信息智能世界大門(mén)的鑰匙。
(四)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新與商業(yè)模式整體性創(chuàng)新的恰當(dāng)把控
技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新既分又合，兩者之間的關(guān)系不好把握。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做好系統(tǒng)設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌，避免各自為政、相互脫節(jié)。技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新曾經(jīng)是企業(yè)創(chuàng)新的基本內(nèi)容，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展顛覆了傳統(tǒng)的市場(chǎng)渠道，對(duì)人民的生活方式和企業(yè)的商業(yè)模式都形成了巨大沖擊，市場(chǎng)的力量倒向了客戶這一端，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也隨之改變，競(jìng)爭(zhēng)步伐和強(qiáng)度加大。以此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)打破了企業(yè)的邊界，企業(yè)可以與用戶直接交易，商業(yè)模式的變革變得容易，于是商業(yè)模式創(chuàng)新成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的又一重要手段，這也是大量創(chuàng)業(yè)公司迅速脫穎而出的重要抓手。
雖然，商業(yè)模式創(chuàng)新不一定要求必須同步發(fā)生技術(shù)創(chuàng)新，在未發(fā)生重大技術(shù)創(chuàng)新的情況下，也可以產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新。但是，商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新并不是完全獨(dú)立的。技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新周期相對(duì)較長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)較高，但它能為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，而商業(yè)模式更多是提升價(jià)值傳遞和獲取的效率。許多企業(yè)通過(guò)兩者的有機(jī)協(xié)同，獲得了更大的成功和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
近年崛起的“造車(chē)新勢(shì)力”不乏技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新與商業(yè)模式整體性創(chuàng)新融合協(xié)同的例子。例如，蔚來(lái)電動(dòng)車(chē)在電池難以短期突破能量密度和充電速度技術(shù)約束的情況下，在充分吸收利用車(chē)載電池技術(shù)最新研發(fā)進(jìn)展的同時(shí)，將用戶對(duì)充電的剛性需求與企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力相結(jié)合，提出嵌入車(chē)載電池“換電”模式，努力克服電動(dòng)車(chē)“充電難”的痛點(diǎn)，提升用戶使用體驗(yàn)，為其拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)和市值持續(xù)攀升提供動(dòng)力。
(五)內(nèi)部創(chuàng)新與外部創(chuàng)新戰(zhàn)略性部署的有機(jī)協(xié)同
當(dāng)前，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的催化下，核心生產(chǎn)要素的流轉(zhuǎn)速度也隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的滲透而不斷提速，社會(huì)分工愈發(fā)細(xì)致，并涌現(xiàn)出越來(lái)越多以流量運(yùn)營(yíng)為根基的新型商業(yè)模式，企業(yè)發(fā)展與商業(yè)模式迭代速度越來(lái)越快。全社會(huì)越來(lái)越成為一個(gè)個(gè)體、企業(yè)更加緊密有機(jī)聯(lián)系的整體，這不斷給企業(yè)擁抱外部創(chuàng)新提出新的要求。
蘋(píng)果、微軟、谷歌作為早期信息技術(shù)企業(yè)，從初創(chuàng)到成為行業(yè)龍頭用時(shí)20-30年。而字節(jié)跳動(dòng)從2012年創(chuàng)立今日頭條到推出抖音成為市值居于國(guó)內(nèi)乃至世界頭部的信息服務(wù)企業(yè)僅用時(shí)6-8年。在現(xiàn)今時(shí)代，當(dāng)美國(guó)新型信息技術(shù)企業(yè)OpenAI公司在2022年底推出ChatGPT服務(wù)后，正在以更加迅猛的速度成長(zhǎng)并在全球掀起人工智能的熱潮。信息化土壤催生出的一代代新型企業(yè)的成長(zhǎng)速度大幅超越那些“百年老店”，這在電氣化時(shí)代是不可想象的神話。它們的共同特點(diǎn)是在出現(xiàn)內(nèi)部技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，能夠迅速借助市場(chǎng)需求的東風(fēng)，真正做到外部社會(huì)需求與自身產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的整合，并在極短時(shí)間內(nèi)融入到市場(chǎng)并推廣復(fù)制到全社會(huì)，取得極大的成功。
面對(duì)這樣一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放開(kāi)眼界和心胸，大膽擁抱外部的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，將外部創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新作為與自己企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新相互補(bǔ)充的重要一環(huán)，構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。具體可以采取雙軌思路，一方面在企業(yè)內(nèi)部打造包容創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化和環(huán)境;另一方面，通過(guò)孵化器、園區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)投資等各種外部手段積極捕獲外部創(chuàng)新機(jī)會(huì)和成果。該過(guò)程要特別注意以下三點(diǎn)：
第一，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是企業(yè)整體創(chuàng)新體系或組合中的一部分，但也要注意它無(wú)法取代公司本身的創(chuàng)新行為，必須確保自己的核心研發(fā)和創(chuàng)新能力。
第二，要從長(zhǎng)期發(fā)展的角度看待這種帶有風(fēng)險(xiǎn)投資特性的創(chuàng)新活動(dòng)，不可急功近利，要保持足夠的耐心和韌性，才能最終從中受益。
第三，從構(gòu)建創(chuàng)業(yè)生態(tài)體系的高度推動(dòng)企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)或基于風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)新。
04
百年未有之大變局對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新和企業(yè)融入新發(fā)展格局提出四方面新要求
當(dāng)下，我們正處于習(xí)近平總書(shū)記反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“百年未有之大變局”，“要堅(jiān)持底線思維和極限思維,準(zhǔn)備經(jīng)受風(fēng)高浪急甚至驚濤駭浪的重大考驗(yàn)”。中國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨結(jié)構(gòu)性減速壓力，既有人口老齡化和少子化帶來(lái)的要素條件惡化，也有勞動(dòng)生產(chǎn)率增速持續(xù)下降風(fēng)險(xiǎn)，疊加中美關(guān)系緊張導(dǎo)致的外部環(huán)境惡化，以及“雙碳”目標(biāo)給我國(guó)帶來(lái)的轉(zhuǎn)型成本增加。但是，這些因素給我們帶來(lái)的不僅僅是挑戰(zhàn)，還有很多機(jī)會(huì)。例如，中國(guó)能源行業(yè)綠色低碳轉(zhuǎn)型，利用清潔能源代替原有化石能源的過(guò)程本身就是一種產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新，在舊有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整壓力的同時(shí)也帶來(lái)了大量的創(chuàng)新和投資機(jī)遇，這是非常寬廣而深厚的投資賽道。這些機(jī)會(huì)需要依托新發(fā)展理念對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展思維。習(xí)近平總書(shū)記多次強(qiáng)調(diào)，“要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈、圍繞創(chuàng)新鏈布局產(chǎn)業(yè)鏈”，要“促進(jìn)創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈精準(zhǔn)對(duì)接”，“提高產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新鏈協(xié)同水平”。產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)深刻理解與把握以下幾點(diǎn)：
一是產(chǎn)業(yè)參與者應(yīng)當(dāng)加快融入和利用以市場(chǎng)為導(dǎo)向的體制機(jī)制創(chuàng)新。當(dāng)下我們面臨市場(chǎng)體制機(jī)制的全方位改革創(chuàng)新。例如，利用大數(shù)據(jù)確權(quán)等信息化手段推動(dòng)落實(shí)全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)改革，加強(qiáng)生產(chǎn)、流通、分配、消費(fèi)各環(huán)節(jié)理論與實(shí)踐創(chuàng)新，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，創(chuàng)新擴(kuò)大長(zhǎng)期創(chuàng)新投資的信心來(lái)源和制度基礎(chǔ)，進(jìn)一步優(yōu)化城鄉(xiāng)區(qū)域分割制度等。這些改革創(chuàng)新都是提升要素配置效率的有效手段，為下一步激發(fā)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供更加優(yōu)良的土壤，帶來(lái)一系列產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈重構(gòu)機(jī)遇。產(chǎn)業(yè)參與者應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間把握體制機(jī)制導(dǎo)向，并進(jìn)行自我調(diào)整，以自身質(zhì)量效率變革助推經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
二是抓住新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革機(jī)遇積極參與政府與產(chǎn)業(yè)端的協(xié)同創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新是全方位產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的重要支撐，政府與產(chǎn)業(yè)層面有著明確的分工協(xié)同定位。新型舉國(guó)體制下，政府更多地針對(duì)具有國(guó)家戰(zhàn)略意義和“卡脖子”技術(shù)的少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域主導(dǎo)開(kāi)展基礎(chǔ)研究和原創(chuàng)性攻關(guān);而企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)則是側(cè)重于量大、面廣、點(diǎn)多的科技創(chuàng)新，在不同產(chǎn)業(yè)多樣化、日益細(xì)化的終端市場(chǎng)研發(fā)創(chuàng)新需求的指導(dǎo)下，通過(guò)全社會(huì)協(xié)作創(chuàng)新推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)快速形成規(guī)模和影響力。因此，產(chǎn)業(yè)端應(yīng)當(dāng)深刻把握自身定位去參與和實(shí)施創(chuàng)新行為，聚焦服務(wù)新技術(shù)發(fā)展的模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新。
三是產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新離不開(kāi)更高水平開(kāi)放與國(guó)際合作。自力更生是面對(duì)封鎖時(shí)的要求，但在不可逆的全球化趨勢(shì)和我國(guó)加快推進(jìn)高水平對(duì)外開(kāi)放的契機(jī)下，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)以更高的姿態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)依托擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的開(kāi)放合作。高水平開(kāi)放不僅僅指政府降低市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)稅下調(diào)，而是中國(guó)產(chǎn)業(yè)參與者應(yīng)當(dāng)立足于全球治理視角，以更好利用全球市場(chǎng)和提升全球資源配置能力為目標(biāo)，以高質(zhì)量參建“一帶一路”為重點(diǎn)不斷擴(kuò)大中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)邊界，在更加充分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中充分利用國(guó)際規(guī)則制度體系保護(hù)我國(guó)海外產(chǎn)業(yè)利益，并更好地融入全球市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)分工，利用全球化經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步推升產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量和韌性。
四是精準(zhǔn)把握“雙碳”機(jī)遇下的全產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)碳中和目標(biāo)的根本問(wèn)題是能源轉(zhuǎn)型，但這不僅僅涉及能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，還有催生一系列外延的巨大投資增長(zhǎng)賽道。目前，中國(guó)能源消耗占我國(guó)碳排放總量的80%，而電力等能源生產(chǎn)部門(mén)排放占比50%，建筑等制造業(yè)占比近30%，這些領(lǐng)域在GDP中占比巨大，并且正處在全面轉(zhuǎn)向利用風(fēng)光發(fā)電、水電、核電等清潔綠電能源替代化石能源的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。不斷提高的綠電轉(zhuǎn)換效率、持續(xù)降低的綠電發(fā)電成本以及智能輸配電網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將帶來(lái)大量的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。未來(lái)可控核聚變技術(shù)的商業(yè)化，將帶來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越基于蒸汽機(jī)、電氣化的新一輪產(chǎn)業(yè)革命，基于能源利用效率關(guān)鍵環(huán)節(jié)突破引發(fā)的劃時(shí)代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化以及生態(tài)文明轉(zhuǎn)型，將催生更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇。
05
結(jié)語(yǔ)
“明者因時(shí)而變，知者隨事而制?！痹诖笮秃投嘣钠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)，針對(duì)不同專業(yè)化公司的創(chuàng)新不能一刀切，要設(shè)定不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略、目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)和方式。因?yàn)榘l(fā)展階段不一樣，創(chuàng)新方式不一樣，市場(chǎng)需求不一樣，所以要根據(jù)各自的特點(diǎn)，給予不同的資源配置和評(píng)價(jià)。一是要分行業(yè)、分重點(diǎn);二是從創(chuàng)新的過(guò)程、創(chuàng)新的方式入手釋放創(chuàng)新活力。真正的創(chuàng)新主體，不在集團(tuán)層面，而是基于集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元是一個(gè)創(chuàng)新的單元，這就需要激發(fā)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元成為不斷創(chuàng)新的主體。在大的范圍內(nèi)、專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，不再限制其發(fā)展，特別是不限制他們用技術(shù)驅(qū)動(dòng)發(fā)展，無(wú)論是用并購(gòu)企業(yè)、購(gòu)買(mǎi)技術(shù)、合作研發(fā)的方式，還是內(nèi)部改造提升工藝流程、創(chuàng)造新工藝的方式，都是好的技術(shù)驅(qū)動(dòng)方式，不必非要追求原創(chuàng)技術(shù)。在百年未有之大變局的挑戰(zhàn)與機(jī)遇下，中國(guó)企業(yè)在積極融入產(chǎn)業(yè)新發(fā)展格局的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)以投身于構(gòu)建“人類命運(yùn)共同體”的高度，更深層次融入全球市場(chǎng)、參與全球產(chǎn)業(yè)分工，把共同利益的蛋糕越做越大，為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加確定性和穩(wěn)定性。
在新的發(fā)展動(dòng)能與條件不斷涌現(xiàn)時(shí)，惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝。未來(lái)能不能形成多種創(chuàng)新方式競(jìng)相涌現(xiàn)成果的局面，將決定著企業(yè)能不能找到可持續(xù)發(fā)展模式。在習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于創(chuàng)新發(fā)展的思想足跡引導(dǎo)下，真正地實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力”，這正是創(chuàng)新時(shí)代對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的深切呼喚!
