見陳春花前，有位企業(yè)家朋友托我?guī)€問題：
“在一個企業(yè)里，決策層和執(zhí)行層往往分離，比如萬科的王石和郁亮，當(dāng)兩個層面有沖突出現(xiàn)時，如何協(xié)調(diào)兩個層級的行為?如何保證決策層的意志和決策貫徹下去?”
想必是這位朋友的切膚之痛。
陳春花拿到問題卻說：“出現(xiàn)這種情況是不對的，決策跟執(zhí)行必須合一。比如王石跟郁亮，他們倆必須在決策上達成共識，才會有郁亮去執(zhí)行。如果一項決策管理層認為是必須要做的，也必須和董事長達成共識以后才能去做。決策跟執(zhí)行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤”。
正如朋友的煩惱，我們糾結(jié)很多事情，會不會不是解決方案難覓，而是問題本身錯了?
CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎么扮演那么多角色?
“我也沒干那么多事，只是我把很多事情都看得很簡單，就不會像你們想象得那么忙活了吧?！?/p>
同樣的局面，不同的思考方法，結(jié)果大不同。《孫子兵法》有言：“是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。
一，信任的秘密
問：你怎么能把很多事情都看得很簡單?
陳春花：簡單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)同時錄取碩士學(xué)位，很多人祝賀同時問我，你是怎么教育的她?
我說我也沒教育她啊，我們兩個就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個人都很努力，就這樣。
女兒以前問我，媽你最喜歡哪所大學(xué)?我說我最喜歡哈佛大學(xué)，我說過就忘了，根本不會想到她會把此設(shè)為目標。直到前一陣女兒對我說，媽媽我有一點緊張，我說你緊張什么?她說因為我報了哈佛。
我說緊張什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我還說了一句，我說估計你能去。過兩天女兒說睡不著覺了，因為錄取通知書要出了，我說你那么緊張干嘛?她說那畢竟是你的夢想啊!我就很感動。
幾天后，女兒給我打個電話說，錄了。當(dāng)時就是那種欣喜，兩個人都很開心。
女兒3歲開始全托，我跟她平時只有周末見面，但如果知道她需要你做什么給她，你就去做好了。
小學(xué)時，她說媽媽你希望我考第幾名?我說只要不落后就行。每個學(xué)期我會問她，這學(xué)期比上學(xué)期是不是進步了一點?她說有啊，我說那咱倆吃麥當(dāng)勞去。但是我沒問你進步在哪里。
初中以后我開始問了，進步了嗎?進步了。能告訴我你進步在哪里嗎?有些我認為總結(jié)的對，有些總結(jié)的不對，我說這個不是你進步的理由。
女兒大學(xué)學(xué)的建筑設(shè)計，大三時到貝氏建筑設(shè)計事務(wù)所實習(xí)，實習(xí)完直接收到錄取合約，畢業(yè)后可以到事務(wù)所工作!我就問她，你才大三，人家憑什么會錄你?
她說：“第一我覺得我比別人認真，第二我學(xué)東西快，第三他們叫我干啥我馬上就響應(yīng)，行動力快”。我說可以了，你總結(jié)這三點，再去找工作估計都沒有問題了。
女兒長大后覺得媽媽不容易，我說為什么?她說你怎么敢在從我那么小開始你就信任我?我說我不信任你怎么辦呢?你是我女兒，我總不能不信任你吧?不信任也不產(chǎn)生任何效益，干嗎不去信任你呢?信任你之后，你為了這個信任會很努力的，這不更簡單嗎?
問：信任有時會有代價的。
陳春花：我跟女兒說，你不要怕，我信任你去做，錯了就錯了，反正底我肯定能兜住，實在兜不住也得接受。信任肯定是有代價的，但是比較信任帶來的成效來講，成效會大得多。
二，學(xué)“自我激勵”
問：關(guān)于信任，臺灣《商業(yè)周刊》創(chuàng)始人金惟純說過一段話：一個人不可能不相信命運而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來自對命運的“臣服”。
陳春花：這段話是在講接受，因為接受了就不那么難受。
我鼓勵家里的孩子看《老人與?！愤@本書，選擇這本書是本著“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環(huán)境和現(xiàn)實幾個角度審視自身，審視自己與環(huán)境、自己與他人、自己與現(xiàn)實的關(guān)系，從而更深地去了解自己、環(huán)境與現(xiàn)實。這本書圍繞著6個話題展開：
第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗”;“肉體可以接受折磨，但內(nèi)在的意志神圣不可侵犯”。
第二環(huán)境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚就是鯊魚;一切事物都會按照自己的邏輯運行，沒有僥幸而言。
第三現(xiàn)實。一方面要有面對現(xiàn)實的勇氣，另一方面也要有放棄面對現(xiàn)實的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現(xiàn)實是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個別的出路。
第四運氣。所有人都嘲笑老人圣地亞哥運氣不好，于是他就走得更遠一點，他相信走得更遠一些，會實現(xiàn)自己的目標。在老人看來，不屈從于“運氣”而去追求自己的目標更重要;接受“運氣”而讓自己內(nèi)心強大。
第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵，設(shè)立遠大的目標(一條大魚);自我激勵，遇到大魚怎么辦，遇到鯊魚怎么辦，一只手傷了怎么辦，桅桿斷了怎么辦，海上沒有別人，全靠自我激勵;接受失敗(只剩下魚骨);再出發(fā)(夢見獅子)。
第六不安于現(xiàn)狀。老人去找大魚;去更遠的地方;鍥而不舍。
其實也是人生需要面對和回答的6類問題，你相不相信你生命的力量，怎么看待你跟環(huán)境的關(guān)系，愿不愿意接受現(xiàn)實，如何對待運氣，怎樣自我管理與自我激勵，最后是你是否不安于現(xiàn)狀，有沒有一種戰(zhàn)斗到底的堅持。
三，“忙”與“累”
問：平時你靠什么“把心安住”?這里面有多少是天賦?
陳春花：我覺得一個人排在第一位的應(yīng)該是你的使命跟責(zé)任，使命和責(zé)任一旦明確，其實會影響到你很多行為選擇。
我給自己的使命和責(zé)任就是要去解答別人在管理當(dāng)中的困惑，在解答過程中，推到你身上的其實全是問題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買東西，我的方法是安靜下來，營造一個屬于我的空間。
問：你說管理是“管事”而不是“管人”，但對老板而言，把重心放在事上一定累，對不對?
陳春花：對，企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板不是管理者，不直接對績效負責(zé)，當(dāng)然可以不管事，因為他是讓人去做事，如果他又不管績效，又搶去做事當(dāng)然累了，而且讓所有人都難受。
所謂無為而治，所謂上善若水，其實《道德經(jīng)》是給皇帝和一把手看的。
四，領(lǐng)導(dǎo)很大層面是培養(yǎng)人
問：你講今天中國企業(yè)是管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足，管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別到底在哪兒?
陳春花：管理主要是為績效負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)很大層面上是培養(yǎng)人。
于是你會發(fā)現(xiàn)如果一個企業(yè)家管理很強時，或者一個管理者很強時，其實是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話，這個企業(yè)其實就被打斷了，因為一個企業(yè)的可持續(xù)，主要在于年輕人的培養(yǎng)。
管理過度還有一個表現(xiàn)是大家非常在意權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)其實在意的是影響力。如果一個公司管理過度，你會發(fā)現(xiàn)部門之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。
問：你作為新希望六和的聯(lián)席董事長兼CEO，最重要干哪幾件事?
陳春花：對公司目前來講，核心還是調(diào)戰(zhàn)略，探索新業(yè)務(wù)的可能性;另一個層面就是培養(yǎng)年輕人。
五，激活一線員工三部曲
問：上任后激活一線員工的主動精神，你用了哪幾招?
陳春花：首先拆結(jié)構(gòu)，原來資源都集中在上面，當(dāng)把結(jié)構(gòu)調(diào)整了之后，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當(dāng)總經(jīng)理了。激活人排在第一位的是要給崗位。
崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務(wù)的一些投資，給他做小團隊評價的考核權(quán)，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么?
第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學(xué)習(xí)機會，基本上就可以了。
最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
六，贊美，豈止“說好聽話”那么簡單
問：雷軍有一次打電話給陳年，說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好。贊美的最高境界是什么?
陳春花：我不太善于這樣的表達，還是偏行動派，我不會在語言上說太多東西，但會跟大家說，今年如果業(yè)績有改變，我們肯定會有機會漲工資。我們?yōu)榇蠹易鋈嵤?，比如為工廠宿舍安裝空調(diào)，會送年輕人去讀書，設(shè)立美好互助基金，我們會用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。
我還會用一種不是贊美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫內(nèi)部信，給他們培訓(xùn)交流，一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去干的沖動。
七，溝通必須換位
問：溝通上你怎么要求自己?
陳春花：我要求自己講的話別人要愿意聽，聽進去之后要跟你達成共識。如果這兩點做不到，不說還好過說。
講話必須換位。我一直記得一個關(guān)于“禪修”的故事，兩個人去修禪，修了好多天，煙癮上來憋不住了，兩人商量說我們?nèi)枎煾赴?，問問到底能不能抽煙。甲去問師傅回來，被師父打了一頓，乙去問師傅回來，優(yōu)哉游哉地站在院子里抽煙。
甲不服，說師父偏心，問乙：“師父怎么這么偏你，我去問就被打了，你去問就能出來抽煙?”
乙：“你怎么問的?”
甲：“我問師父，修禪的時候可不可以抽煙?師父說修禪不就要把心安住么，怎么能抽煙?這么多天都沒修好，看打!”
乙：“我是這樣問的，師父，我吸煙的時候可不可以修禪?師父說當(dāng)然可以啊，任何時候都可以修禪啊。”
這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場而達成共識。
八，開會：核心是共識，不是對錯
問：很多公司不會開會，開完會不如不開，血一格一格往下耗。開會最重要注意什么?
陳春花：第一，開一次會只解決一個問題，這點最重要。只解決一個問題時，必須是要去解決問題的人來開會，不去解決問題的人不需要參加，因為不去解決問題的人來參會，講得都是不負責(zé)任的話，反而會讓會開得很長。這個原則必須遵守。
第二，開會一定要有決定。開完一個會，不管對與錯，一定要下決議，因為在管理當(dāng)中，核心是共識，不是對錯。
比如我們今天討論去哪吃飯，最正確的做法是去吃人均30塊錢的飯，大家都承受得起，但有一個人就是任性，今天就想每個人吃人均300塊錢的飯，大家說我們沒錢，你愿不愿意請大家吃人均300塊錢的飯?任性哥說可以。結(jié)果到了飯店，任性哥說自己沒帶那么多錢。
這是個錯誤的決定，但從“議而必決”的角度看，做出去吃人均300塊錢飯的決定也是對的，這時候要做的是怎么解決這個錯，而不是為了讓決定不錯，下不了任何決定，到最后說算了，各吃各的，反而沒有錯，但沒有共識。這件事使得任性哥下次不會再任性，這就叫會議。
第三，為了不讓會議跑偏，提前要做工作。
第四，開計劃內(nèi)的會，少開臨時的會;一定開短會，不開長會，一般來說解決一個問題的會議，30分鐘一定是OK的。
九，多目標集合怎么辦
問：作為空降CEO很不容易，你有沒有“走鋼絲”的感覺，一定面臨不少妥協(xié)吧?
陳春花：理論上講合作有五種方式：1、對立;2、融合;3、互惠;4、妥協(xié);5、折中，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你要跟很多人合作，這五種方式都會遇到。問題在于，你在做這些選擇時要達成什么，愿意讓步什么。
我上任時，首先要把業(yè)績恢復(fù)過來，第二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要做成功，第三、要把基層士氣激活，第四、讓這家公司擁有一些內(nèi)在力量，比如食品安全，比如價值追求，比如全球化。
同時，我還要實現(xiàn)當(dāng)期盈利和增長，要看到市場地位的恢復(fù)，要讓投資者有信心，還承諾讓員工感覺到美好，其實我在這個時間點來，是多目標集合在一起的。我的方法是多目標任務(wù)分給多個人。
我有一句話，時間解決不了就交給空間，空間解決不了就交給時間，反正總能解決?？臻g是人，如果空間也解決不了，就把這件事先放下來，等時間成熟再做。
把這點想清楚，所謂妥協(xié)和讓步大概就是空間和時間的轉(zhuǎn)換了。比如我想把盡快把落后省區(qū)調(diào)過來，但發(fā)現(xiàn)如果一步到位的話虧損我承受不了，畢竟是一個上市公司，而且我剛來時剛好是三年對賭最后一年，我還有這個壓力，所以我只能容忍一部分公司虧損，甚至虧損公司的總經(jīng)理還在當(dāng)總經(jīng)理，這就是我的讓步。
我很幸運與一大批非常棒的同事一起工作，他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進步的美好。
十，如何管理上司
問：你說管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何?
陳春花：對。首先要有跟你的上司主動交流的時間，這樣雙方信息才會對稱，信息對稱之后才會建立信任。
第二，把你的期待告訴他，你期待是一個什么樣的工作狀態(tài)，請你的上司回饋你做的事情;同時也要了解他的期待，他期待你做什么，他對什么樣的行為是肯定的。
第三最重要，發(fā)揮彼此的長處。比如下屬長處在戰(zhàn)略上統(tǒng)合大家，推動內(nèi)部變革，而上司的長處是整合更多資源，具有前瞻性，擴大影響力并給大家鼓勵。這樣兩者都發(fā)揮長處，結(jié)果就會很好。
關(guān)鍵還是要去建立一種信任的關(guān)系。
十一，找人不難，建立信任難
問：為什么今天企業(yè)家都在抱怨頂用的人那么少，人那么難找?雷軍都要用80%時間找人。
陳春花：其實沒有那么難。中國企業(yè)家很不好的一點，是經(jīng)常忽略身邊的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培養(yǎng)人?我們總認為優(yōu)秀的人在企業(yè)外，但我相信用一個好的機制，人可以從內(nèi)部冒出來。
只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務(wù)，二是事實證明老班底確實不能帶領(lǐng)企業(yè)脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那么難，社會上有一定能力的人并不少，關(guān)鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發(fā)揮不了作用的。說句實在話，不是找人難，是建立信任難。
如果你品牌影響夠，找人并不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。
舉個例子，新希望六和從農(nóng)牧向食品轉(zhuǎn)型，要求公司有時尚感，過去95%新員工都是農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的，我跟人力資源部說我們今后必須更多從非農(nóng)大學(xué)，從工科大學(xué)招人，他們就說進不去。
我說總得有解吧，就走進36所學(xué)校搞了一屆“新希望杯大學(xué)生商業(yè)計劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學(xué)生互動，大賽做完了三個月，九個項目最后進入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎?
十二，留人：你提供“崗位”還是“平臺”?
問：互聯(lián)網(wǎng)時代個體愈發(fā)強大，可以獨立于組織存在，如何留住核心員工?
陳春花：個體要跳出組織來，變成他自己，這是一個很大的變化，要接受。作為企業(yè)家一定要問：
第一，我能不能提供平臺，而不是一個崗位?能不能讓他去實現(xiàn)他自己的目標，當(dāng)然前提是他的目標符合公司的目標，而不再是僅僅讓他去實現(xiàn)自己的目標;
第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點不變，很多問題都解決不了。
你看海爾在提供平臺，萬科提供，華為提供，新希望六和也在推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，建立了四個平臺，食品投資并購平臺、農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、養(yǎng)豬專業(yè)服務(wù)平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創(chuàng)客的年代。
只有因應(yīng)這個變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。
十三，企業(yè)家個人魅力大多源于企業(yè)本身
問：你怎么看企業(yè)家的個人魅力?
陳春花：領(lǐng)導(dǎo)由兩個東西構(gòu)成，一個叫權(quán)力，一個叫魅力。
企業(yè)家都具備個人的特質(zhì)，也都能夠處理好利益與價值分配的問題，資本本身就具備權(quán)力的影響力，因此企業(yè)家的個人影響力是非常明顯的。
但是一個企業(yè)能不能做得非常好，核心首先還是取決于戰(zhàn)略是對的，比如馬云如果不是在這個時間點去做線上，我相信絕對不會有今天這么大的影響力。一個企業(yè)家的魅力或影響力，一大部分來源于企業(yè)本身，而不是他本人。
十四，逆境商數(shù)，你有沒有?
問：領(lǐng)導(dǎo)力中的危機意識，多大程度是靠后天培養(yǎng)的?
陳春花：成功有一個定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數(shù)。
智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見得會成功，因為他老求真，求對錯嘛，別人就很難和他合作。
情商是處理人際關(guān)系的，因為成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商數(shù)是指抗壓力的能力。
我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒有逆境商數(shù)，就是知足常樂、滿足現(xiàn)狀、小富即安。
逆境商數(shù)最主要兩點：危機意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數(shù)很高的表現(xiàn)，就像電影《堅不可摧》里那個被日本人抓取做戰(zhàn)俘的美國老兵，無論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著那根砧木挺立在太陽下。
如果一個老板是一個逆境商數(shù)比較低的人，要么就被打趴下為止，要么就認了，最后說是自己命不好。
