始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。旗下有多個(gè)品牌：其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。寶潔以其尋求和明確表達(dá)顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽(yù)為在面向市場(chǎng)方面做得最好的美國公司之一。下面和小編一起學(xué)習(xí)一下寶潔對(duì)于營銷的4P策略。
寶潔的多品牌策略(Product)
首先，寶潔公司的營銷策略與其目標(biāo)市場(chǎng)緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場(chǎng)大量投資以建立自己的品牌。
然后，它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤(rùn)澤”。通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強(qiáng)了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場(chǎng)贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。
多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：
首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場(chǎng)分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤(rùn)澤，營養(yǎng)，二合一等。
其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。
最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對(duì)該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場(chǎng)分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。
寶潔的新產(chǎn)品開發(fā)
首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。
寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場(chǎng)服務(wù)。
寶潔在中國推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)，經(jīng)過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場(chǎng)，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。
寶潔的價(jià)格策略(Price)
寶潔進(jìn)入中國以來一直采用的是市場(chǎng)撇脂的價(jià)格策略，也就是高價(jià)策略，以高價(jià)體現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，這對(duì)寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價(jià)策略給市場(chǎng)留下了一個(gè)巨大的黑洞——市場(chǎng)缺乏中低檔價(jià)位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長(zhǎng)的空間。
面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，為了有效的回應(yīng)對(duì)手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對(duì)自己各品類的產(chǎn)品進(jìn)行了降價(jià)。
首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競(jìng)爭(zhēng)中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價(jià)格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價(jià)格底線，價(jià)格竟然賣到了3塊、2塊5、甚至2塊2 的超低價(jià)位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)“奇強(qiáng)”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價(jià)陣營，與汰漬洗衣粉一起降價(jià)20%以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻勢(shì)。
寶潔的促銷策略(Promotion)
(一)定位策略：
產(chǎn)品定位策略的決策是一個(gè)關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運(yùn)動(dòng)最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點(diǎn)。
(二)訴求策略：
寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對(duì)象，訴求重點(diǎn)和訴求方法。
寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動(dòng)機(jī)，通過真實(shí)、準(zhǔn)確、推理等思維過程，理智地作出決定。寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費(fèi)者如果購買寶潔產(chǎn)品會(huì)獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費(fèi)者購買的目的。
(三)表現(xiàn)策略：
廣告多運(yùn)用示范式，采用消費(fèi)者的現(xiàn)身說法。廣告片一般采用現(xiàn)身說法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來直接了當(dāng)?shù)挠闷綄?shí)而熟悉的語言向消費(fèi)者進(jìn)行訴求，向消費(fèi)者提供一個(gè)或多個(gè)利益點(diǎn)，來直接闡述商品的特點(diǎn)，用產(chǎn)品的特殊功能來理智的打動(dòng)消費(fèi)者。
(四)媒介策略：
主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報(bào)紙、雜志等主要媒體都投入廣告費(fèi)，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費(fèi)投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時(shí)電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。
寶潔的分銷策略(Place)
其一，寶潔在國內(nèi)市場(chǎng)上第一個(gè)建立起了一個(gè)完整意義上的分銷市場(chǎng)體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報(bào)以及其他終端宣傳，等等。
其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個(gè)地區(qū)通常會(huì)選兩個(gè)經(jīng)銷商。因?yàn)橛袃蓚€(gè)經(jīng)銷商，他們之間就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來在服務(wù)終端客戶時(shí)表現(xiàn)就會(huì)更好。同時(shí)兩個(gè)經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致終端混亂。
其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵(lì)早付款，寶潔出臺(tái)了一項(xiàng)政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠;假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。
其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺(tái)。這主要是為了提高分銷效率。由于當(dāng)時(shí)的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會(huì)經(jīng)銷商怎樣使用。同時(shí)向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對(duì)其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等;另一方面，是采取一些強(qiáng)制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會(huì)將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時(shí)間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。
其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因?yàn)槠涮峁┑膫}儲(chǔ)物流方面的服務(wù)而對(duì)其支付一定的服務(wù)費(fèi)。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)大賣場(chǎng)崛起導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補(bǔ)償。
寶潔的分銷商管理
由于發(fā)現(xiàn)分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對(duì)分銷商進(jìn)行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時(shí)推進(jìn)分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進(jìn)高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價(jià)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向，提供市場(chǎng)分銷覆蓋、實(shí)施補(bǔ)貨、保證物流供應(yīng)及幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端店內(nèi)管理和資源爭(zhēng)奪。
在20世紀(jì)90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場(chǎng)在中國出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進(jìn)一步削弱分銷的趨勢(shì)。“寶潔的分銷商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設(shè)立了分銷商管理人員，加強(qiáng)了對(duì)分銷商的管理和有效掌控”。
