人心善變，尤以今時今日更甚。然而《孫子兵法》有云：“上下同欲者勝?！比绻诵牟积R，各有各的打算，要帶領這樣的組織做長久就會很難。
沒有一致的利益難有人心的統(tǒng)一
人心不齊是因為利益不一致。人與人之間的矛盾也多源于這種不一致?，F實中我們每天都生活在這種一致與不一致的糾葛當中，比如毫不相干的兩個人組成家庭以后，因為共同目標而心向一處，即便有矛盾也會因為終極目標的一致而積極化解，相互妥協，一致對外，而一旦分道揚鑣，不互害就很好了，因為這時他們是在考慮各自的利益最大化。公司就不同，公司的每個成員是懷揣著各自不同的預期走到一起的，試探、觀望，以能夠達到自己的最大預期為目的，達不到就會走人，老板想什么、公司發(fā)展如何都和他無關。
傳統(tǒng)的組織模式，老板和員工之間是雇用和被雇用的關系，利益的關注點不一樣。員工只有工資和獎金，公司掙多掙少和他沒有什么關系，掙多了老板也不會多分給他，掙少了老板也不敢不發(fā)工資給他。他只關心分在他碗里的東西夠不夠分量，至于鍋里還有什么、有多少他不管，也管不著。這種利益的不一致就導致了不同的行為表現，比如，員工每天只工作8個小時，而老板恨不能24個小時都用來工作;遇到問題或者困難時，員工會本能地找借口不去做或者推責任，老板則會本能地去找方法解決問題，甚至于企業(yè)面臨倒閉的時候，員工可以輕松地轉身離開，而老板卻無路可走，只有獨自承擔。
另一方面，因為信任的基礎是雙方利益的一致性，當利益不一致時，老板和員工之間就很難有信任，不僅語言顯得蒼白，即便把心掏出來員工也未必會信，而沒有信任，相互之間也如同隔皮猜瓜一樣，猜不準各自的心，要統(tǒng)一就更難。
人心不能統(tǒng)一，歸根結底是因為利益不統(tǒng)一，那么先解決因自然就會帶來果。有一句話叫錢在哪兒心在哪兒，這個世界上人們能看到的最真實的就是錢，所以我們可以嘗試用錢這個實實在在的工具把大家拴在一條繩子上，自然就會達到人心的統(tǒng)一。
用股權統(tǒng)一個人利益和公司利益
相信大家都看過這樣一個段子：新媳婦剛過門那天看見新郎家有老鼠出沒，就只是看熱鬧，洞房花燭之后再看到老鼠就是窮追猛打，怒斥老鼠偷吃她家糧食。這個段子詮釋的就是利益一致人心才會一致這個道理。
在公司，如果個人利益和公司利益不統(tǒng)一，作為個體就會本能地只關注自己那一塊兒，表現上就是到點兒上班，到點兒下班，沒有創(chuàng)造力、主動性、責任心，這是最讓老板頭痛的，怎么辦呢?最好的辦法就是用股權把個人利益和公司利益統(tǒng)一起來。
可以采用自主經營的模式，就是把經營權分一部分給員工，讓每個自組織(小組或者部門)自主經營，共享其收益，而不是只有工資和獎金。這樣就把公司的利益和自組織的利益匹配起來，讓每個人都在為自己做，本質上也是在給公司做，比如稻盛和夫的阿米巴經營、韓都衣舍的小組制，還有中國農村的包產到戶也是把土地的經營權放給了農民。
還可以采用干股激勵，根據業(yè)績共享公司的利潤，讓關鍵人員享有股權對應的分紅權，晉商的身股就是這樣一種分紅權。在干股激勵的基礎上還有更好用的方法是增量激勵，就是把比上年增加的利潤大部分分給員工，沒有增加時就不分，這樣會鼓勵大家關注公司發(fā)展，創(chuàng)造更多價值。
不管是自組織還是干股激勵，都非常簡單好用，因為不需要變更章程，作為股權激勵的第一步，可以積極去嘗試，尤其是針對分支機構、門店、短期項目。但是這些模式最大的缺陷是只能統(tǒng)一利益，不能共擔風險，虧了還是公司的，一旦遇到外部環(huán)境有重大變化導致公司虧損時，員工不僅不能和公司共擔，還會選擇離開。所以只可以在短期內使用，不可以長期使用，特別是對關鍵的核心人員，不僅要能共享，還要能共擔，因為所有風險都由老板一個人承擔，對公司的長遠發(fā)展并不是好事。
用股權統(tǒng)一近期利益和遠期利益
不管是自組織還是干股激勵，都只是側重于統(tǒng)一近期利益，不能和未來掛鉤，但是那些核心人員特別是高管，他們更關注未來，如果看不到未來，他們會感覺不踏實。而且如果只有近期利益，沒有遠期利益，也不可避免地會出現一些竭澤而漁式的短期行為。所以就要考慮在自組織和干股激勵的基礎上再增加一部分，讓他們看到未來?？梢允褂锰摴杉睢⑵跈?、股權認購、股權眾籌等方式實現其享有對應股份的未來的增值權，這就把公司和個人未來的利益統(tǒng)一起來了，從另一個角度看也是把近期利益和遠期利益統(tǒng)一了起來，因為收益與付出有時間差，尤其是那些長效性付出。具體操作方法我在以前的文章中也都有論述，這里不再贅述。虛股到一定階段可以轉成普通股，也可以不轉，轉或不轉都能實現近期利益和遠期利益的統(tǒng)一。但是期權、股權認購、股權眾籌這些方式最大的缺點是需要修改章程，比較麻煩，而且不小心碰到小人的話，也會帶來一些無謂的痛苦和消耗。
遠期利益一定要和業(yè)績掛鉤，特別是增量業(yè)績，如果沒有增量，雖然有股份，但還是沒有對應的分紅權。這樣才可以讓他們既有安全感，又有使命感;既能鼓勵他們不得不拼命為公司創(chuàng)造價值，又能防止他們偷懶、坐享其成。
近期利益和遠期利益的統(tǒng)一主要是針對核心層，當他們把青春押在這里，公司是應該讓他們看到未來的，但是這需要一個過程，需要在公司成熟的時候再采用這種模式，剛開始可通過代持干股或者經營權共享去做。
統(tǒng)一了利益就會統(tǒng)一人心
當公司和員工之間的利益高度一致時，統(tǒng)一人心就是水到渠成的事情。
當利益一致時，信任就有了基礎，老板和員工之間就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，溝通會簡單很多，溝通成本也就降低，效率也會提高，在這個基礎上推行組織的扁平化、去中心化，也會相對容易，公司的文化建設也會變得簡單，這一切都源于利益的一致性。
當利益一致時，也很容易實現員工特別是高管和公司之間的共創(chuàng)共享共擔，讓每個人發(fā)自內心給自己做，把曾經的不可能變成可能，變成人心所向往，不再需要那么多監(jiān)督，不再有損公肥私的不道德行為，每個人都知道傷害公司也是傷害自己，關注公司就是關注自己。
結語
在越來越看重物質利益的今天，想要公司真正能夠眾志成城去做事情，那就先用股權把利益統(tǒng)一起來，然后再考慮人心的統(tǒng)一。當人心統(tǒng)一起來再去為社會創(chuàng)造財富，創(chuàng)造的就不僅僅是財富，還有文明。
