以下為《我執(zhí)掌格力的24年》一書的節(jié)選：
我做了幾十年的企業(yè)，現(xiàn)在也該到了回顧和總結(jié)的時(shí)候了。
我一生做過的企業(yè)雖然只有幾個(gè)，慶幸的是都能把它做好，并做到行業(yè)的領(lǐng)先者。特別是格力電器，從小到大，由弱到強(qiáng)，經(jīng)歷的時(shí)間最長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)最深刻，成效也最好，真是酸甜苦辣咸，五味俱全。
有人說我運(yùn)氣好，到哪里都能搞出點(diǎn)“名堂”來。這些人只看到別人成功的那一刻，沒有看到成功背后的艱辛。就像有些人只看到運(yùn)動(dòng)員站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上幸福的笑容，卻沒有看到他們平時(shí)訓(xùn)練的汗水與淚水。
有一些人相信“風(fēng)水”，對(duì)“風(fēng)水佬”言聽計(jì)從。當(dāng)初在冠雄時(shí)，有人從香港請(qǐng)來一位風(fēng)水先生，到工廠轉(zhuǎn)了一圈，并仔細(xì)看了周圍環(huán)境之后，他斷定冠雄的風(fēng)水有問題，特別是我的辦公室 (只有10多平方米) 問題更大，之前企業(yè)搞不好必定與此有關(guān)，如果不趕快搬，會(huì)有很大的麻煩等等。我聽了之后一笑置之。說真的，冠雄就那么一點(diǎn)地方，要搬也沒地方搬啊。然而，就在這個(gè)風(fēng)水不好的地方，我們卻扭虧為盈，創(chuàng)造出當(dāng)時(shí)集團(tuán)下屬企業(yè)的效益冠軍。就算是現(xiàn)在的格力電器總部，當(dāng)初也有“大師”來看過，覺得“不太理想”。但就在這個(gè)“不太理想”的地方，格力人通過自己的艱苦努力，創(chuàng)造了空調(diào)的世界奇跡。
我認(rèn)為，所謂“風(fēng)水”無非是環(huán)境優(yōu)雅一點(diǎn)、通風(fēng)一點(diǎn)、陽(yáng)光一點(diǎn)，總的來說舒適一點(diǎn)。但這種舒適，也會(huì)因人而異的。有的人覺得舒適的地方，別人不一定感到舒適。陳景潤(rùn)的“哥德巴赫猜想”，不也是在無人打擾的陰暗樓道下創(chuàng)立的嗎?動(dòng)植物更是如此，仙人掌就把沙漠作為樂園。任何風(fēng)水都是客觀環(huán)境，而我們的主觀努力可以改變環(huán)境，也可以改變?nèi)松?/p>
有人說，你干了一輩子企業(yè)，現(xiàn)在功成身退，回憶起來一定會(huì)有很多感受和體會(huì)吧。如果說感受，我覺得就一個(gè)字：“累”。說真的，這些年我也不知道是怎樣過來的。經(jīng)驗(yàn)嘛，有一點(diǎn)，而教訓(xùn)則更多。有過快樂、喜悅，也有過彷徨、憋屈、痛苦。最難受的是：痛苦時(shí)還要裝出一副“高興”的樣子，以免影響員工和商家的熱情。
如果說體會(huì)，倒有幾點(diǎn)。
1 做企業(yè)的實(shí)質(zhì)是修行
第一個(gè)體會(huì)是要學(xué)會(huì)做人。做企業(yè)首先要把人做好，要成為王者，看似在做事業(yè)，實(shí)質(zhì)是在修行。
人有不同的品性，由此就有了不同的表現(xiàn)。
有一種人一心想當(dāng)官向上爬，這種人必然會(huì)對(duì)上溜須拍馬，對(duì)下打擊欺壓。
有一種人對(duì)錢看得很重，這種人很容易貪污受賄，利用手中的權(quán)力為自己得到好處。
也有一種人，有兩種面孔，當(dāng)官前兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，待人很好，能聽取各種不同意見。可一當(dāng)上官，特別是一把手(不管這個(gè)一把手有多大)，感覺地位變了，來了一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)變，聽不得別人的意見，一切以自己為中心。想方設(shè)法為個(gè)人謀私利，網(wǎng)羅自己的人際關(guān)系，拉幫結(jié)派，培植自己的勢(shì)力，對(duì)持不同意見者打入冷宮。這種人很會(huì)利用企業(yè)的各種資源來經(jīng)營(yíng)自己，以達(dá)到個(gè)人的目的。
當(dāng)然，企業(yè)和員工最盼望的是那種盡職盡責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)、兢兢業(yè)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，這種人深知身上的責(zé)任重大，必須發(fā)奮工作。也深知靠一個(gè)或少數(shù)人難有作為，必須要團(tuán)結(jié)大多數(shù)人共同努力。而要團(tuán)結(jié)大多數(shù)人，就必須放下架子，尊重別人，容得下各種性格的人員，容得下各種不同的聲音。特別是反對(duì)的聲音，從中篩選出正確的思想和方法，以便少走彎路。這種人一般都很敬業(yè)，把企業(yè)作為生活乃至生命的一部分。為此，他必須學(xué)會(huì)心胸寬闊(即使他原先并不是這樣)，因?yàn)樗靼祝男貙拕t思路廣，思路廣則出路多，出路多則競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)則企業(yè)興。
在這一點(diǎn)上，我有比較深刻的體會(huì)。如前所述，我這輩子不知是巧合還是上天安排。所經(jīng)歷過的三個(gè)企業(yè)，我都是半路殺出來取代原總經(jīng)理的位子，而且原總經(jīng)理都沒有調(diào)走，反而留下來當(dāng)我的助手，這種情況并不常見。對(duì)一般人而言，這種上下級(jí)關(guān)系很不好處理，弄不好就容易“擦槍走火”。但值得慶幸的是這“三關(guān)”都被我闖過了。說起來也簡(jiǎn)單，那就是“放下身段，尊重他人，樂于傾聽不同意見”。
比如初到冠雄，原公司僅有的一輛車子接送原總經(jīng)理上下班。我上任后，卻堅(jiān)持騎著從廣西帶回來的那輛舊自行車上班。92年，我和原海利的總經(jīng)理以及三位同事到美國(guó)驗(yàn)收兩器設(shè)備，住在附近的一個(gè)小酒店，五個(gè)人共租住三個(gè)房間，其中雙人房二間，單人房一間，我堅(jiān)持把單人房讓給原總經(jīng)理住，而我和另一同事住一間雙人房。這些雖然都是小事，但越是小事越是見真情，越能看出一個(gè)人的內(nèi)心世界。你尊重別人，別人也會(huì)尊重你。實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)的一、二把手鬧別扭，這個(gè)企業(yè)就沒有安寧之日，更不用說發(fā)展壯大了。
我常常說，領(lǐng)導(dǎo)者的性格取向?qū)ζ髽I(yè)有重大的影響，甚至可以決定企業(yè)的成敗。
企業(yè)是由眾多人員組成的組合體，就算是小企業(yè)，也會(huì)與社會(huì)上各種各樣的人打交道。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是決策、動(dòng)員、組織、指揮、協(xié)調(diào)等。要想員工自覺地，心甘情愿地聽你指揮，跟你走，要想合作伙伴(包括經(jīng)銷商、供應(yīng)商、與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)系的單位和部門)信任你，配合你，特別是在企業(yè)艱難時(shí)還愿意跟隨你，就必須能讓大家都接受你，信服你。
那種只考慮自己，把別人當(dāng)傻瓜的自私行為;不誠(chéng)信，想方設(shè)法算計(jì)別人的欺詐行為;翻臉不認(rèn)人，沒有感恩思想的忘恩負(fù)義行為;聽不得不同意見，對(duì)批評(píng)耿耿于懷，動(dòng)不動(dòng)就給予報(bào)復(fù)的心胸狹隘行為;還有那種對(duì)人嚴(yán)，對(duì)己寬，對(duì)有不同意見者嚴(yán)，對(duì)阿諛奉承者寬的拉幫結(jié)派行為等等。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，大家還會(huì)擁護(hù)你，幫助你，愿意為你“賣命”嗎?
改革開放后，涌現(xiàn)出大批的新企業(yè)，但半路夭折的也不在少數(shù)。究其原因，除了企業(yè)生存環(huán)境惡劣之外，創(chuàng)業(yè)者本人的品格也是其中的重要原因。企業(yè)家若沒有好的品格，沒有容人容物的肚量，不僅難成大事，也難于與人交往，終將導(dǎo)致人才流失，合伙人分裂。
有人說，一個(gè)人的性格是“天注定”的，江山易改，本性難移，我并不認(rèn)同這種說法。難不等于不能，人類既然能改變世界，也能攻克一個(gè)一個(gè)的難關(guān)，怎么就不能改變自己的性格呢?只要你明確自己肩上的責(zé)任，明白帶頭人的性格與企業(yè)關(guān)系的重要性，你就會(huì)下定決心，摒棄不良習(xí)性，努力使自己的性格適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，把它作為自己工作和事業(yè)的一部分。當(dāng)然，如果你把企業(yè)作為一個(gè)謀私利的場(chǎng)所，那就另當(dāng)別論了。
2 怎樣擁有決策力
我的第二個(gè)體會(huì)是，要學(xué)會(huì)決策。決策能力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)的核心是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的核心是決策。
決策有大有小，大的關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)，小的關(guān)系員工的吃喝拉撒。決策能力是領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力。有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是，為了使決策盡可能符合實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有高度的責(zé)任心，做好充分的調(diào)研，傾聽各方面的意見，力戒魯莽行事，力戒偏聽偏信，力戒從個(gè)人的私利考慮問題，更不能任性行事。只有這樣才能少犯錯(cuò)誤，少走彎路。
決策，其實(shí)就是針對(duì)企業(yè)存在的問題，找出解決的方案。但能否找出問題，承認(rèn)問題的存在，是非常重要的一步。實(shí)際工作中，對(duì)自身問題視而不見，聽而不聞的大有人在。這些問題有昨天的，有今天的，還有明天的。通過學(xué)習(xí)、調(diào)研，聽取大家的意見，再加上自己的見解、能力和影響力，就能從中找出最佳的方案。
談到?jīng)Q策能力，并不是生來就有的，而是在工作中不斷學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)而成的?？梢哉f，決策智慧和能力是刻苦學(xué)習(xí)、作風(fēng)民主、深入調(diào)研、善于總結(jié)、勇于創(chuàng)新、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)确矫娴恼凵?。?dāng)然還要遵循一定的程序，科學(xué)對(duì)比，認(rèn)真思考，否則難成正果。
格力一路走來，有幾次重大的決策，對(duì)公司的生存和發(fā)展起了十分關(guān)鍵的作用：
一是在冠雄和海利合并后，為了使產(chǎn)品質(zhì)量上臺(tái)階，在供貨緊張的情況下，決定停產(chǎn)整頓，為格力電器日后的質(zhì)量求生存打下了良好的思想和物質(zhì)基礎(chǔ)。
二是94年摸了一下銷售人員的“老虎屁股”，降低了他們的銷售提成，促成了公司走科技創(chuàng)新的道路，為格力“科技救企業(yè)”打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
三是96年對(duì)商家的返利補(bǔ)貼，使得當(dāng)年反敗為勝，一舉超越春蘭，成為空調(diào)行業(yè)的新霸主。
四是極力促成壓縮機(jī)廠、控制器廠、電機(jī)廠、電容廠的收購(gòu)兼并，使格力空調(diào)的核心元器件牢牢地掌握在自己手中，為企業(yè)的核心技術(shù)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
五是與國(guó)美和蘇寧的博弈，下決心自己建立自營(yíng)店，成為行業(yè)所贊譽(yù)的“格力銷售模式”中重要的組成部分。
六是在某些空調(diào)企業(yè)大規(guī)模上交流變頻空調(diào)，大家嘲笑格力“落后”的時(shí)候，忍住誘惑，頂住壓力，幾經(jīng)努力，成功地研制出直流低頻變頻空調(diào)，使這種新的變頻空調(diào)在市場(chǎng)上一炮而紅，后來居上，一舉奠定了變頻空調(diào)的霸業(yè)，進(jìn)一步拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。
這樣的例子還有很多……
可見，正確的決策對(duì)企業(yè)來說是何等重要，它可以改變企業(yè)的運(yùn)行軌道，也可以決定企業(yè)的成敗。
3 怎樣打造執(zhí)行力
第三個(gè)體會(huì)是，企業(yè)要有很好的執(zhí)行力。如果沒有執(zhí)行力，計(jì)劃再好，也不能一層層地傳達(dá)下去，更不用說很好地執(zhí)行了，最終也只是紙上談兵。要提高執(zhí)行力，首先要盡量提高計(jì)劃的正確性和可行性，同時(shí)要具備良好的組織能力。特別是“一把手”，要有較高的威信，眾人才能“言聽計(jì)從”。如果組織者、一把手缺乏威信，那是很糟糕的事情。組織者之所以必須要有威信，是因?yàn)樗煌谄胀ㄈ耍还芨珊米约旱墓ぷ骶托校恍枰獛ьI(lǐng)別人去干什么，如果沒有威信，就不能起到“領(lǐng)頭羊”的作用。
威信，可以說是領(lǐng)導(dǎo)者的光環(huán)，失去了他，再有能力的管理者、組織者在員工眼里也顯得一無是處。俗話說“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩?！?，一個(gè)沒有威信的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于企業(yè)的影響是直接的深遠(yuǎn)的，某種程度上可以說是決定大局成敗的關(guān)鍵。
有人認(rèn)為，有權(quán)就有威信，這是錯(cuò)誤的，以權(quán)壓人，壓而不服。威信與權(quán)利沒有直接的關(guān)系。不要以為當(dāng)上了一官半職就有威信。有些人官很大，卻沒有威信，他的言行對(duì)別人的影響大打折扣。有些人官很小，甚至連官都不是，卻威信很高，別人對(duì)他“言聽計(jì)從”。
威信，一個(gè)是“威”，一個(gè)是“信”。威就是權(quán)威，信就是誠(chéng)信，指的是講話是否有道理，辦事是否公道，干工作是否有能力，廉潔奉公。二者結(jié)合起來，才是真正的“威”。
領(lǐng)導(dǎo)者的“威”是如何樹立的呢?我的體會(huì)是：
1.以“德”樹威。領(lǐng)導(dǎo)者要注意修心立德，注意非權(quán)力影響，與員工打成一片，不擺架子，不顯官威。好的品德是職場(chǎng)的通行證，它散發(fā)出一種自然的魅力，是一種讓人在不知不覺中被影響的力量。管理者要做到心正、言正、身正、氣正，才能贏得員工的敬重，才能成為他們的貼心人。我每天開車上班，就經(jīng)常把路邊等車的員工順便帶到工廠，雖然只是一樁小事，卻也贏得了員工的點(diǎn)贊。
2.以“公”立威。一個(gè)企業(yè)的管理者，為公還是為私，為員工謀福祉還是滿足個(gè)人的欲望，是以公共資源經(jīng)營(yíng)企業(yè)還是經(jīng)營(yíng)自己，是決定人心向背的關(guān)鍵，也是檢驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的試金石。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，手中掌握著大量的資源，如果不把這些資源用于經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而是經(jīng)營(yíng)自己，個(gè)人是有可能收獲很多，但卻失去了企業(yè)的未來，失去了員工的擁護(hù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一定要排除各種私心雜念，對(duì)干部的任用、評(píng)優(yōu)，員工福利以及人事安排方面做到公開、公平、公正，不搞一言堂，不搞暗箱操作。重大事情處理一定要多聽各方面意見，一碗水端平，獎(jiǎng)罰嚴(yán)明，不徇私情，更不能搞小團(tuán)體主義，人為地劃分派別，拉一派，打一派，順我者昌，逆我者亡。這樣才能贏得員工的認(rèn)可，進(jìn)而贏得員工的尊重和自己的威信。
3.以“能”添威。能，是管理者的能力，包括管理能力、業(yè)務(wù)能力、溝通能力、決策能力、解決問題的能力、宣傳鼓動(dòng)能力、說服教育能力、觀察分析能力、開拓創(chuàng)新能力等等。
人在相識(shí)之初，都會(huì)互相估量對(duì)方的實(shí)力、性格、才干和長(zhǎng)短，當(dāng)判斷對(duì)方超過自己，就會(huì)產(chǎn)生某種敬畏感、服從感。反之，如果判斷對(duì)方不如自己，就可能傲然待之。當(dāng)然，人的能力不是與生俱來的，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須要不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，不懂就問，不懂就學(xué)，在工作中學(xué)習(xí)工作，在管理中學(xué)習(xí)管理，比自己懂得更多的人都是老師。
有人對(duì)不恥下問感到難為情，其實(shí)正好相反。虛心好學(xué)的人才更能得到別人的尊重。比如早期我在冠雄塑膠廠工作時(shí)，對(duì)塑膠材料及其加工工藝一概不懂，于是就虛心向技術(shù)人員請(qǐng)教，借他們的書“挑燈夜讀”，以盡快使自己從外行變內(nèi)行。轉(zhuǎn)做空調(diào)，也是先當(dāng)小學(xué)生，坐在小板凳上聽技術(shù)人員講課，以免日后工作起來瞎指揮、亂彈琴。
4.以“誠(chéng)”取威。誠(chéng)就是誠(chéng)實(shí)、守信。此乃管理者之本。實(shí)踐證明，人無信不立，家無信不和，企無信不興，國(guó)無信不寧。管理者，尤其是一把手，必須講誠(chéng)信，對(duì)班子成員以誠(chéng)相待，這樣他們就能大膽工作。如果對(duì)部下不誠(chéng)信，講話不算數(shù)，出爾反爾，在提拔上壓著，相處上挑著，交往上冷著，關(guān)系上僵著，這樣就必然失去自己的威信。對(duì)經(jīng)銷商，供應(yīng)商，對(duì)合作伙伴不誠(chéng)信，就會(huì)失去合作基礎(chǔ)，工作難以展開，企業(yè)的生存和發(fā)展必然受到影響。管理者要學(xué)會(huì)在工作中淡化權(quán)力意識(shí)，把事情交給放心的部下去完成。出現(xiàn)問題及時(shí)糾正，指導(dǎo)他們，讓他們?cè)诠ぷ髦锌偨Y(jié)提高，這是對(duì)他們的一種信任和尊重，反過來也會(huì)自然而然地提高自己的威望。
5.以“績(jī)”固威。管理者在工作中必須要要有業(yè)績(jī)表現(xiàn)，要憑自己的勤懇和才干，不斷創(chuàng)造出良好的業(yè)績(jī)，才能更好地樹立良好的威信。因此，管理者必須要全身心投入到工作中去，把工作作為我生活乃至生命的一部分，艱苦拼搏，勤奮努力，從而取得良好的業(yè)績(jī)。
6.以“和”聚威。和是指管理者和員工打成一片，以情帶兵。“和”包括兩個(gè)方面，一個(gè)方面是寬，就是對(duì)下屬“動(dòng)之以情、曉之以理、導(dǎo)之以行”，進(jìn)行軟處理。另一方面是“嚴(yán)”，就是對(duì)違反原則者，對(duì)犯錯(cuò)誤的人要嚴(yán)肅教育，嚴(yán)肅處理，員工才能明其威。如果對(duì)這些人睜一只眼閉一只眼，那就是對(duì)其他員工的不公，就不能取得員工的信任。威信成于民心，存于民心，這就要求我們加強(qiáng)自我修養(yǎng)，嚴(yán)于律己，防微杜漸，既要有愛心，有人情味，又要敢于處置各種不良行為。若要?jiǎng)e人去做，自己應(yīng)首先以身作則做到。就連穿工作服這樣的小事也不能例外，只要到公司上班，我必定要穿上工作服，絕不搞例外。批評(píng)別人，也要注意方法，懂得批評(píng)藝術(shù)，就事論事，不能辱罵他人。該講的講夠，不該講的一句都不多講。實(shí)踐證明，不講原則就沒有戰(zhàn)斗力，不講感情就沒有凝聚力，善于和人方能和天下。
我在工作中就是不斷按照這六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求自己，鍛煉自己，使自己建立起良好的威信。有了威信，工作起來就能得心應(yīng)手，員工言聽計(jì)從，就能在工作中虎虎生威。
4 精于授權(quán)
我的第四個(gè)體會(huì)是：精于授權(quán)。企業(yè)，特別是大企業(yè)，人員多，牽涉面廣，業(yè)務(wù)量大，人際關(guān)系復(fù)雜，技術(shù)層面寬，靠一兩個(gè)人或少數(shù)人無能為力，必須發(fā)揮整個(gè)班子，各個(gè)部門和全體員工的積極性。把自己看的太重要，必定是高看自己，低看他人，周圍的事物就會(huì)像哈哈鏡那樣被照變形。這就涉及到權(quán)力分配問題，不能大包大攬，應(yīng)在嚴(yán)格監(jiān)督檢查的前提下，充分放手讓下屬去做。
在這方面，我的體會(huì)是：大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和生存的大事，重大決策的制定等必須親自組織，參與。獨(dú)攬兵權(quán)不等于獨(dú)斷專行，應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，各抒己見。而更大量的工作，必須分給各主管領(lǐng)導(dǎo)去做，發(fā)揮他們的主管能動(dòng)性和創(chuàng)造性，讓他們獨(dú)立地完成工作，在實(shí)踐中不斷總結(jié)和提高。
我很少直接管到一個(gè)部門，只有問題較多的某些部門才會(huì)直接管一下。一旦走入正軌，就會(huì)交主管領(lǐng)導(dǎo)管理。但有兩個(gè)部門我是常管的，一個(gè)是監(jiān)察部，一個(gè)是質(zhì)量監(jiān)督小組。因?yàn)檫@兩個(gè)部門不斷牽涉到各部門，也牽涉到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，必須由一把手抓。各主管領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中遇到什么問題，則定期在辦公會(huì)上擺出來，協(xié)調(diào)解決，但對(duì)我來說，不直接管不等于不管。我是經(jīng)常下車間和部門了解情況，傾聽來自車間的聲音。盡管掌握第一手資料，并經(jīng)常參加有關(guān)部門召開的專業(yè)會(huì)議，如生產(chǎn)會(huì)議、質(zhì)量會(huì)議、技術(shù)會(huì)議等。營(yíng)銷會(huì)議更是每年參加多次，以從中發(fā)現(xiàn)問題，督促有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)加以解決。
有一次參加各地銷售公司老總的會(huì)議，總結(jié)上一年的銷售工作和布置下一年度的任務(wù)。聽到大家的發(fā)言后，我就覺得有一部分老總的認(rèn)識(shí)有偏差，他們把銷售不好的原因全都怪罪于老天爺。我聽了感到有點(diǎn)好笑，便糾正他們說“作為空調(diào)銷售商，都希望天氣越熱越好，就是30幾度也不嫌熱，最好是40度以上，而且還要”又熱、又悶、又沒有風(fēng)”，如果真是這樣，豈不是世界末日?這樣的天氣，我隨便叫個(gè)阿婆就能賣空調(diào)了。
5 以身作則、敢于擔(dān)當(dāng)
第五個(gè)體會(huì)是，勇于負(fù)責(zé)，敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?；仡檸资甑钠髽I(yè)生涯，我覺得要得到大多數(shù)員工的擁戴，除了工作上要身體力行之外，會(huì)對(duì)很多存在風(fēng)險(xiǎn)的工作要勇于擔(dān)責(zé)，不推卸。該領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)的事情，毫不猶豫地就要簽上自己的名字，有了成績(jī)要?dú)w功于大家，出現(xiàn)問題要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。只要是自己決定或授權(quán)的事情，都應(yīng)要負(fù)起責(zé)任，絕不推給下屬。就算不是自己授權(quán)的，如果出現(xiàn)問題，也要承擔(dān)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
這樣做有幾個(gè)好處：1.領(lǐng)導(dǎo)以身作則，員工的積極性就能充分調(diào)動(dòng)起來;2.領(lǐng)導(dǎo)帶頭負(fù)責(zé)，員工才能大膽工作，敢想敢干;3.領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)，員工就能放下包袱，開動(dòng)機(jī)器，群策群力，很多事情就迎刃而解了。
然而，在現(xiàn)實(shí)中，確有那么少數(shù)人，他們對(duì)自己的個(gè)人名聲、個(gè)人業(yè)績(jī)和職務(wù)升遷看的太重，生怕做錯(cuò)事情影響個(gè)人前途。于是有了成績(jī)自己攬，有責(zé)任推的一干二凈。即使自己決定的事情，除了差錯(cuò)能推就推，能躲就躲。遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，大家還愿意為企業(yè)拼命嗎?
作為領(lǐng)導(dǎo)者，以身作則，敢于擔(dān)當(dāng)是基本的要求。我們做任何事情，特別是在探索過程中，很多路沒有人走過，或別人走過了自己沒走過，都是摸著石頭過河，不可能沒有風(fēng)險(xiǎn)，也不可能百分百成功。成功了，當(dāng)然皆大歡喜，失敗了，誰(shuí)來承擔(dān)?你作為一個(gè)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，你不承擔(dān)，難道要下面的基層員工來承擔(dān)嗎?
比如進(jìn)行科研或新產(chǎn)品開發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)很大，有60%以上的成功率就不錯(cuò)了。若失敗，則會(huì)前功盡棄，所投入的資金全部打水漂，為企業(yè)帶來一定的損失。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有承受失敗的氣量，對(duì)損失耿耿于懷，或?qū)萍既藛T破口大罵，連半點(diǎn)安慰也沒有，這樣以后還有誰(shuí)敢大膽工作呢?
過去，為了盡快研發(fā)出聯(lián)機(jī)空調(diào)，我就鼓勵(lì)科技人員說：“這是我們沒有走過的路，要有失敗的思想準(zhǔn)備，要大膽創(chuàng)新、敢想敢干。成功了，是你們的功勞，失敗了，是我的責(zé)任。”科技人員于是放下包袱，大膽創(chuàng)新，廢寢忘食地工作，終于在較短的時(shí)間研制成功，迎頭趕上了國(guó)際水平。
做國(guó)企，條條框框多，雖然大家也知道有些規(guī)定不盡合理，但還得“照章辦事”，誰(shuí)要打破，誰(shuí)就得要承擔(dān)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在這種環(huán)境下，企業(yè)一把手就必須勇于承擔(dān)責(zé)任，下面才能放開手腳干。
6 樂見批評(píng)
第六個(gè)體會(huì)是，樂于接受別人的批評(píng)和意見。人都會(huì)犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)也不例外，不犯錯(cuò)誤的人在這個(gè)地球上找不到的。問題是犯了錯(cuò)誤之后如何對(duì)待，是堅(jiān)決不認(rèn)還是知錯(cuò)就改。我覺得，自己所做的事，所說的話，有80%以上正確就很不錯(cuò)了，剩下的20%則要從大家的意見和批評(píng)中糾正和完善。因此，我很樂意聽取別人的意見。在以往的工作中，有排除干擾、堅(jiān)持己見的，也有聽取批評(píng)后改變初衷的。我覺得，只要是意見，就不應(yīng)考慮別人態(tài)度的好壞，音調(diào)的高低，正確與否等等。只要具備這樣的胸懷，才能從別人的意見中吸收營(yíng)養(yǎng)，從善如流。
司馬遷說過：“千人之諾諾，不如一士之諤諤”。我最反感的是那些不動(dòng)腦筋，沒聽完就叫好的人。這種人往往不開動(dòng)腦筋，思維僵化，很容易遮住你的眼睛，誤了你的大事。我倒希望那些愛動(dòng)腦筋的人，聽完你的話，認(rèn)真加以分析，哪些是可行的，哪些是不可行的，并講出理由。即使他的見解是錯(cuò)誤的，也能給你提個(gè)醒，打個(gè)預(yù)防針。這種人一般有個(gè)性，能獨(dú)立思考，不隨波逐流，有一定的分析能力和工作能力，是企業(yè)的財(cái)富，應(yīng)加以重用。
當(dāng)然，人都是會(huì)犯錯(cuò)誤，我也不例外。在格力多年，也難免說過一些錯(cuò)話，辦過一些錯(cuò)事，給一些員工造成不快甚至傷害，也給企業(yè)造成過一定的損失，留下了一堆遺憾。因?yàn)樵僖矝]有改正的機(jī)會(huì)，所以只能感謝大家的寬容和諒解。在此，深表歉意。
資訊編輯：中國(guó)財(cái)富500強(qiáng)（cementmason.com）
