其實，阿里鐵軍是一只銷售團(tuán)隊，成立于2000 年10 月，是推銷阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的銷售員，主要通過電話、上門陌拜的工作方式，“一對一”客戶開發(fā)、服務(wù)。
但是，這種很草根的地推模式幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)寒冬。
阿里鐵軍戰(zhàn)術(shù)強悍，保證了阿里能夠活下去。阿里鐵軍就像紅軍長征，沒有壯大隊伍，也沒有奪取關(guān)鍵陣地，卻讓阿里在生死存亡的互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)冬活了下來。
那這支隊伍是怎么搭建的?
1.企業(yè)文化第一
2000 年底，“中國供應(yīng)商”開始招人組建一支30 人的直銷團(tuán)隊，后來擴(kuò)充到80 人。阿里巴巴宣稱，招募直銷員的原則是：企業(yè)文化第一，價值觀第一，然后才是能力。
馬云認(rèn)為價值觀比銷售經(jīng)驗重要，他說你可以帶來客戶，也可以帶走客戶，如果你不能接受阿里巴巴的價值觀，不能和阿里巴巴的團(tuán)隊配合，即便你能帶來100 萬元的銷售收入，阿里巴巴也不要。
中供新進(jìn)的銷售崗位員工都要接受新人入職培訓(xùn)，馬云將其命名為“百年大計”，盡管當(dāng)時馬云還沒有提出企業(yè)要做102年的使命，但從命名上可以看出其對這一培訓(xùn)計劃的重視。 受訓(xùn)階段，新員工會在文化價值觀、產(chǎn)品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
培訓(xùn)體系最明顯的一點，就是價值觀在整個培訓(xùn)體系中的比重很大。馬云和關(guān)明生主講公司使命、方向和價值觀，彭蕾主講公司發(fā)展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧，李琪、金建杭也都參加了講課。
2.鐵的目標(biāo)
馬云當(dāng)時給中供鐵軍定的第一個指標(biāo)是1個人1年銷售額要達(dá)到100萬，沒有人數(shù)限制，但是每增加一個人，每年就要增加100萬的銷售額。
這個產(chǎn)品給阿里集團(tuán)帶來的凈利潤率大約在25%-30%，也就意味著一個人一年為公司賺25萬到30萬。所以當(dāng)時地面推廣團(tuán)隊5000人，就對應(yīng)著50億的營業(yè)額，12億5千萬的利潤。
阿里在貫徹“忠于目標(biāo)”的時候是怎么做的?
每個月在月底的時候，各個部門都會把自己下個月的目標(biāo)寫出來，并且會細(xì)化。目標(biāo)細(xì)化到每一個小團(tuán)隊，每一個個人，也就代表著層層綁定，目標(biāo)不是一個部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不是一個區(qū)域經(jīng)理的責(zé)任，而是所有人的責(zé)任。目標(biāo)分進(jìn)公司給到區(qū)域的時候，區(qū)域要分給下面的經(jīng)理、主管，主管要分給每一個人。
一旦目標(biāo)敲定之后，從下個月的1號開始，這個目標(biāo)就時時刻刻跟在你身邊，用各種各樣的方式。
這些目標(biāo)全部會寫下來，他不會是口頭的。
辦公室里面都會貼上專門的板子，你的目標(biāo)是什么，每過一天你的目標(biāo)完成了多少，還剩多少。不同的組織，列的是不一樣的。在區(qū)域就列下面各個主管組，各個團(tuán)隊;而在團(tuán)隊里面，他就列團(tuán)隊每一個人。
每天早上一起開啟動會，去看這個目標(biāo)，今天還離目標(biāo)有多少，你就知道你還差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，再來開會討論一下目標(biāo)有沒有可能實現(xiàn)，風(fēng)險點在哪里，目標(biāo)是時時刻刻印在腦子里的。
另外，短信和郵件也是每天跟蹤的。每一個人，誰完成了目標(biāo)，或者誰離目標(biāo)是最接近的，都會有戰(zhàn)報，會有專門的區(qū)域的銷售協(xié)調(diào)來搜集信息，來做戰(zhàn)報，每天晚上都跟進(jìn)。
你晚上回到公司，收到郵件，你看到的一定是這個戰(zhàn)報。另外一個是短信，每一個在外面奔波的銷售，他的手機每天要收到N多條短信，這個短信當(dāng)然有一些是鼓勵的東西，有一些是安撫的東西。同時也會跟上，誰誰誰又成功了，他的目標(biāo)已經(jīng)提前完成了，誰誰誰的目標(biāo)還差多少，今天你可以完成多少。
就這樣，目標(biāo)真真正正地印在每一個細(xì)胞里面，想忘你都忘不掉。
3.分享“鐵的意志”
阿里鐵軍共有的基因是“鐵的意志”和“有情有義”。
最磨煉人意志的應(yīng)該是一件簡單的事情重復(fù)做。但是銷售更多的是年復(fù)一年、日復(fù)一日在外面去奔波，去拜訪無數(shù)的客戶，一天拜訪五家客戶、十家客戶，一年要拜訪多少家客戶，每天重復(fù)的同樣的說詞，每天做著同樣的事情，每天面對的各個老板同樣的眼光。
朱磊，前支付寶航旅事業(yè)部總經(jīng)理，曾經(jīng)也是阿里鐵軍的一員，曾經(jīng)分享過阿里鐵軍的工作：
阿里鐵軍的工作大概常規(guī)來講是這樣，朝九晚六，員工一般是八點鐘會到公司或者到辦事處，很多小辦事處都是租的是民房，每天早上八點鐘到，把客戶資料打印出來，今天的路線排好。
到九點鐘，就在別人剛剛到公司上班，泡一杯茶的時候，員工已經(jīng)把所有的東西都準(zhǔn)備好，出發(fā)了。工作在九點到六點是跟辦公室是無關(guān)的，反而是跟客戶的辦公室有關(guān)。九點鐘出去，上午拜訪客戶。
每個人包里就背著礦泉水，帶著面包，都是以拜訪的地方附近沒有吃飯的地方。有的時候可能在飯館里面稍微坐一會兒，趴在那，瞇一會兒，就開始下午繼續(xù)拜訪。
到晚上六點鐘，回到公司，團(tuán)隊到一起分享。白天遇到一些什么類型的客戶?一些什么樣的客戶有怎樣的反饋意見?怎么樣處理比較好?大家交流學(xué)習(xí)，再一起團(tuán)建，比如說一起吃晚飯。完了之后再去寫日報，把東西寫出來，進(jìn)到系統(tǒng)里面。再然后開始收集第二天要用的客戶資料，基本上到十點才會結(jié)束。十點結(jié)束之后，很多員工是帶著電腦到家里面?；氐郊蚁赐暝瑁稍诖采?，電腦又打開了，再收集一點資料，明天盡可能的多拜訪幾家，這是整個一天。
阿里鐵軍就是年復(fù)一年、日復(fù)一日就在做這樣的事情。
怎么保持他們的沖勁兒呢?阿里巴巴這么考慮過后，用情義把大家連接起來，通過建立徹底的分享機制，即老幫新、主管幫員工、上司幫下級，不但傳授經(jīng)驗技巧，而且給資源、帶上門，創(chuàng)造了一個良好的團(tuán)隊氛圍，而且個人產(chǎn)生了對企業(yè)的歸屬感。
如果提及阿里同時期實行的PK大戰(zhàn)，各個區(qū)域、各個主管組，包括團(tuán)隊內(nèi)的每個人都在進(jìn)行著不同主題的PK，確實很難想象在競爭對手的立場下，王牌銷售毫無保留地給隊友分享技巧。
“很傻很天真，又相對比較單純”的分享觀念，對個人提升帶來的極大幫助，理所當(dāng)然贏得了員工的心，大家肝膽相照，互相扶持，共同努力。
4.明確高壓線
阿里的高壓線，是鐵軍日常管理的基礎(chǔ)體制。它曾經(jīng)被當(dāng)做最不人道的規(guī)定，卻帶來了團(tuán)隊超強的執(zhí)行力。高壓線這個詞意味著“不能觸碰，觸碰即死”，一旦觸碰了高壓線就等于辭職、勸退或開除，很難再繼續(xù)留在鐵軍。
在“中供”管理上，要求從細(xì)小的違規(guī)開始去關(guān)注，該處罰的就處罰，細(xì)小的違規(guī)管理好了，大的事情就不會觸犯了，不要等窗破，一旦有裂縫就要去彌補。
在中供早期，高壓線比較簡單，只有六七條，比如不能虛假拜訪，不能墊款，不能考試作弊……隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的慢慢提升，高壓線的規(guī)定也更多更細(xì)密更周全，最多時達(dá)到了17 條左右。
被記入高壓線的有虛假拜訪記錄、虛假報銷，令人難以接受的是連考試作弊也算，這聽上去并不是十惡不赦的事情，曾經(jīng)一名即將晉升主管的銷售，因為考試時“錄屏怎么打開了一下”被認(rèn)定為考試作弊，即便有很好的業(yè)務(wù)能力、帶隊能力，結(jié)果還是辭退了。
2008年到2011年的3年間，高壓線由17條之多縮減到6條， 阿里改變了“符合就走人，不符合就留下”的生死判決，為違規(guī)員工的去留成立了討論組。 ……
阿里鐵軍在B2B銷售團(tuán)隊中是神話一般的存在，上文提及的管理經(jīng)驗也只是冰山一角，在目前興起的很多互聯(lián)網(wǎng)公司的銷售團(tuán)隊中廣為借鑒，那你們的銷售團(tuán)隊從中借鑒了多少又是怎么搭建怎么管理的呢?
