中國(guó)企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型?中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型是由外部的環(huán)境變量和內(nèi)在的變量這兩個(gè)方面所決定的。
外部的環(huán)境變量
從外部的環(huán)境變量來(lái)看，有三個(gè)變量對(duì)中國(guó)企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)構(gòu)成重大影響：
第一個(gè)變量就是新的技術(shù)革命。它發(fā)生的周期大約有50―80年，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)里所稱的“長(zhǎng)波”。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書(shū)，通俗地描繪了以前的三次大的技術(shù)革命，分別是蒸汽機(jī)革命、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。
工業(yè)革命對(duì)原有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生重大影響。在新的技術(shù)革命浪潮中，只有引領(lǐng)潮流者才會(huì)成為贏家，更多的企業(yè)會(huì)被技術(shù)革命的列車所拋棄。
中國(guó)企業(yè)普遍缺少技術(shù)，所以在新技術(shù)革命面前，像華為這樣的極少數(shù)企業(yè)，可能會(huì)參與甚至在某些方面領(lǐng)先，大部分企業(yè)則會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
第二個(gè)變量是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)有利有弊，目前總體來(lái)看，沖擊是大于有利因素的。
比如說(shuō)電商的發(fā)展，其價(jià)格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用負(fù)毛利的方式來(lái)吸引流量，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的價(jià)值鏈被擊破，甚至無(wú)法運(yùn)行。
如今傳播的途徑多樣化了，比如各種各樣的社群在網(wǎng)絡(luò)上廣泛存在，傳播的機(jī)制也發(fā)生了重要變化。這使得很多企業(yè)，尤其是面向市場(chǎng)、要運(yùn)作品牌、要和顧客互動(dòng)的企業(yè)無(wú)所適從。以前央視是一個(gè)傳播效率最高的媒體，如今它在媒體領(lǐng)域的份額在下滑，而新興媒體在成長(zhǎng)，使得很多企業(yè)找不到一個(gè)高效率的傳播方式。
第三個(gè)變量是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。過(guò)去大家所說(shuō)的“三駕馬車”——出口、投資、消費(fèi)，如今都慢下來(lái)了，馬也不跑了。從外需、內(nèi)需來(lái)看，很多行業(yè)都是萎縮的。過(guò)去借助于市場(chǎng)膨脹、需求膨脹成長(zhǎng)起來(lái)的一批企業(yè)，現(xiàn)在遭遇了最大的制約。
以前中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，可以說(shuō)是一種機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)，依托于機(jī)會(huì)，而不是依托于能力。只要找到一個(gè)好的行業(yè)，風(fēng)一吹企業(yè)就飛起來(lái)了。
未來(lái)的市場(chǎng)就變成一個(gè)存量的市場(chǎng)，看不到增量的市場(chǎng)，甚至是一個(gè)負(fù)增長(zhǎng)的、萎縮的市場(chǎng)。要在這樣一個(gè)市場(chǎng)生存，企業(yè)的核心能力、技術(shù)、品牌就變得非常重要。
所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在這樣一個(gè)移動(dòng)終端或PC的方寸之間，沒(méi)有品牌認(rèn)知，顧客不可能在網(wǎng)絡(luò)上找到你?，F(xiàn)在的情況實(shí)際上是線下的品牌到線上去，引流更有效。
從內(nèi)部來(lái)看，是什么制約著我們的成長(zhǎng)呢?
內(nèi)在的變量
第一，企業(yè)缺少成長(zhǎng)的動(dòng)力。以往企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力一般來(lái)自兩塊：國(guó)外市場(chǎng)來(lái)自勞動(dòng)力的低價(jià)格，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要依靠營(yíng)銷。
比如說(shuō)產(chǎn)品的一些差異化概念，所以定位理論在中國(guó)就比較風(fēng)行。類似于“怕上火要喝……”“補(bǔ)腦要喝……”，這樣的企業(yè)、這樣的產(chǎn)品比較容易獲得成功。
再如，借助于渠道的深度分銷，決勝零售終端，渠道制勝。
這些都是中國(guó)企業(yè)成功的原因。
如今，在國(guó)際市場(chǎng)上，中國(guó)勞動(dòng)力的低價(jià)優(yōu)勢(shì)慢慢消減。改革開(kāi)放之初，中國(guó)人的工資可能是美國(guó)、日本的1/50;現(xiàn)在雖然還有差距，但這種差距在快速縮小。如一個(gè)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的大學(xué)畢業(yè)生或研究生，在美國(guó)去谷歌、Facebook等A類企業(yè)，大體上起薪是15萬(wàn)美元，稅后大概是10萬(wàn)美元。
中國(guó)現(xiàn)在一流學(xué)校的大學(xué)生如果到一流的企業(yè)，基本上年薪也能拿到差不多20萬(wàn)元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯，尤其是相對(duì)于泰國(guó)、越南、印度、印尼等國(guó)家來(lái)說(shuō)，中國(guó)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。
在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)版圖下，歐洲一些國(guó)家存在內(nèi)在的弊病，比如過(guò)度福利、低效率的民族體制等，加上來(lái)自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵?jǐn)_，所以歐洲很多國(guó)家在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都沒(méi)有什么機(jī)會(huì)。美國(guó)的后勁在于擁有創(chuàng)新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未來(lái)的新技術(shù)革命中掌握著先機(jī)。
過(guò)去的“金磚四國(guó)”，像巴西在經(jīng)濟(jì)上基本上是失敗的，俄羅斯過(guò)度依賴資源，未來(lái)的經(jīng)濟(jì)版圖中，最有利的一塊版圖實(shí)際上是東亞和南亞。
從地緣經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看，中國(guó)過(guò)去的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中企業(yè)的成長(zhǎng)依靠營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，但是老路已經(jīng)走不通了，老調(diào)子不能再?gòu)椓恕?/p>
未來(lái)中國(guó)的市場(chǎng)會(huì)呈現(xiàn)出三個(gè)多樣化：首先是渠道的多樣化(線下是多樣，線上也是多樣)，其次是傳播媒體的多樣化，再次是細(xì)分人群的多樣化。
第二，企業(yè)缺少成長(zhǎng)基礎(chǔ)。過(guò)去企業(yè)的成長(zhǎng)，主要依賴于外部市場(chǎng)需求急劇擴(kuò)大、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從無(wú)到有消費(fèi)膨脹的過(guò)程。
未來(lái)企業(yè)成長(zhǎng)，必須依賴技術(shù)基礎(chǔ)。而中國(guó)的這些企業(yè)真正具有技術(shù)的是不多見(jiàn)的。就拿家電產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，我們雖然產(chǎn)生了千億級(jí)體量的企業(yè)，但是這些企業(yè)里面真正擁有技術(shù)的并不多。
以彩電為例，大多數(shù)還是組裝型企業(yè)，國(guó)外市場(chǎng)是貼牌加工，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依賴于渠道網(wǎng)絡(luò)。彩電里面核心的一些部件比如說(shuō)芯片、高端LED屏，這種供應(yīng)鏈基本上還是掌握在外國(guó)企業(yè)手里。
所以彩電企業(yè)除了TCL，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰(zhàn)略勇氣和決心進(jìn)入了上游，投資了華星光電，現(xiàn)在它是國(guó)內(nèi)液晶顯示屏業(yè)績(jī)不錯(cuò)的企業(yè)，其他企業(yè)大部分都沒(méi)有這樣做。
中國(guó)的企業(yè)缺少技術(shù)，這在戰(zhàn)略思想上出了什么問(wèn)題呢?邁克爾·波特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“企業(yè)戰(zhàn)略最難處理的關(guān)系就是短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系?！敝袊?guó)企業(yè)太過(guò)重視短期目標(biāo)了，太過(guò)重視短期業(yè)績(jī)了。有時(shí)候，企業(yè)不能成長(zhǎng)的確是KPI惹的禍。
戰(zhàn)略思想的短期化，目標(biāo)的短期化，是限制企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)原因。另一個(gè)原因則是知識(shí)型員工的管理。我們現(xiàn)在看大部分企業(yè)實(shí)際上都沒(méi)有真正解決知識(shí)型員工的管理問(wèn)題。也就是說(shuō)并沒(méi)有形成一支力量雄厚的研發(fā)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)。
為什么不會(huì)管理知識(shí)型員工?首先是不重視。所以很多企業(yè)后來(lái)就惡補(bǔ)，補(bǔ)得好的企業(yè)這幾年發(fā)展得就比較快。
舉個(gè)例子，七八年前，我剛開(kāi)始和廣西揚(yáng)翔(農(nóng)牧企業(yè))接觸的時(shí)候，老板楊翔就發(fā)現(xiàn)人才薄弱，一年就引進(jìn)了1000名大學(xué)生。惡補(bǔ)，流動(dòng)大，但是老板還是要堅(jiān)持這樣做。當(dāng)時(shí)在這個(gè)行業(yè)里，他惡補(bǔ)人才最早，后來(lái)企業(yè)發(fā)展就快。
影響知識(shí)型員工管理的另一個(gè)重要原因，就是企業(yè)老板本身文化程度不高。江浙包括廣東一帶的企業(yè)，很多是當(dāng)年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，老板憑勇氣、洞察力，創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)，但在面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力實(shí)際上是不夠的。
第三，企業(yè)家瓶頸。這里包括企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀和方法。
中國(guó)企業(yè)家的問(wèn)題主要有兩點(diǎn)：
一是在價(jià)值觀上還沒(méi)有成為一種使命型的領(lǐng)導(dǎo)者。
剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是財(cái)富動(dòng)機(jī)，幾十年過(guò)去了，財(cái)富動(dòng)機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，如今再轉(zhuǎn)化為使命動(dòng)機(jī)就比較困難。而這樣的老板或企業(yè)家，如果沒(méi)有強(qiáng)勁的使命動(dòng)機(jī)，是無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的。
二是缺乏科學(xué)思維，缺乏方法。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都很喜歡學(xué)習(xí)，到處學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)的東西大部分都是沒(méi)什么意義的。
他們喜歡學(xué)什么呢?喜歡學(xué)最新的概念，喜歡聽(tīng)顛覆性、爆炸性的東西，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書(shū)，看了那么長(zhǎng)時(shí)間，也基本上是浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然，學(xué)點(diǎn)“面上的”對(duì)不確定的思想也是需要的，但是對(duì)大部分企業(yè)家來(lái)說(shuō)，普遍不學(xué)基本功，也基本上找不到解決問(wèn)題的實(shí)際方法。
也喜歡學(xué)心理上的東西，因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)上迷茫，想獲得心理能量，走捷徑，所以就喜歡聽(tīng)一些心靈突破、思維突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。
還喜歡學(xué)別人的東西?？傆X(jué)得方法一定在成功者手里。實(shí)際上每個(gè)行業(yè)里的知識(shí)，90%都在內(nèi)部。要找到內(nèi)部的明白人、內(nèi)部的專家，不能希望從外部來(lái)找到解決問(wèn)題的方法。
這種“學(xué)習(xí)方法”，總體上反映出一種投機(jī)主義的思維，反映出在面對(duì)困難和問(wèn)題的時(shí)候，很多人不愿意用科學(xué)的方法從最基本、最基礎(chǔ)的層面來(lái)解決。
華為的成功，一個(gè)重要的方面就是它對(duì)每一項(xiàng)工作的開(kāi)展和進(jìn)程，都分解得很細(xì)。分解為很多模塊，每個(gè)模塊里操作上的細(xì)節(jié)、技術(shù)都琢磨透，面對(duì)這個(gè)目標(biāo)，怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，設(shè)計(jì)出最優(yōu)的過(guò)程和節(jié)奏。
所以華為的成功，在很大程度上是科學(xué)方法的成功。
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