作為經(jīng)典商業(yè)案例的聯(lián)想與華為一北一南兩家企業(yè)，它們的過去有太多相似的東西。但是，近年來這兩家企業(yè)的發(fā)展軌跡正在悄然發(fā)生變化。
戰(zhàn)略是關于企業(yè)長遠發(fā)展的綱領性、全局性和整體性謀劃。要是沒有戰(zhàn)略，“長征”將會怎樣?公司之間的戰(zhàn)略差異，短期通常看不出來，但是三十年過去了，聯(lián)想與華為的差異愈發(fā)清晰可見。
柳傳志和任正非幾乎有著驚人相似的創(chuàng)業(yè)境遇。
柳傳志，生于1944年，1984年40周歲時，作為主要創(chuàng)業(yè)者之一，以20萬元創(chuàng)立聯(lián)想(當時公司名稱叫“中國科學院計算所新技術發(fā)展公司”)，先是代理銷售IBM、AST、惠普等國際微機品牌，但主要靠給進口電腦配裝中科院計算所倪光南教授主導開發(fā)的“漢卡”賺到第一桶金。
任正非，與柳傳志同歲，1987年43歲時從深圳南油集團辭職下海，以2萬元創(chuàng)立華為。任正非比柳傳志晚三年創(chuàng)業(yè)，剛開始主營代理業(yè)務，靠代理香港康力公司的HAX模擬交換機，賺得了創(chuàng)業(yè)的第一筆財富。
作為經(jīng)典商業(yè)案例的聯(lián)想與華為一北一南兩家企業(yè)，它們的過去有太多相似的東西：
同樣靠“代理”賺取了第一桶金;
同樣經(jīng)歷了由野蠻生長到文明生長的“蛻變”;
同樣取得了令許多企業(yè)難以望其項背的商業(yè)成就;
同樣有一位“教父”般的精神領袖;
同樣懷有基業(yè)長青的夢想……
但是，人們注意到，近年來，這兩家企業(yè)的發(fā)展軌跡正在悄然發(fā)生變化。
華為業(yè)績逆勢上揚，銷售收入和凈利潤連年保持高速增長，2015年更是創(chuàng)造了銷售收入3950億元和凈利潤369億元的驚人業(yè)績。
反觀聯(lián)想集團，2015年財年營業(yè)收入和利潤均出現(xiàn)同比下降，全年凈虧損1.28億美元(虧損約合人民幣8.4億元)，令人大跌眼鏡。
比較一下華為移動業(yè)務和聯(lián)想移動業(yè)務的業(yè)績差距也許更為直觀。
聯(lián)想集團和華為分別為2002年和2003年進入手機業(yè)務領域，至2015年，華為宣布終端出貨量突破1億部大關，在國內(nèi)市場超越三星成為第一名，并確立中高端手機品牌形象，成為全球第三大手機廠商。
而聯(lián)想集團2015年只售出6600萬部手機，在國內(nèi)市場僅賣出了1500萬部手機，且同比呈下降態(tài)勢。
種種跡象表明，過去并駕齊驅(qū)的兩家優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在正呈現(xiàn)分化和差距擴大的發(fā)展態(tài)勢。這究竟是為什么呢?
對聯(lián)想控股和華為兩家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行解構，尤其是對兩家企業(yè)的核心價值、核心能力和業(yè)務結構進行比較分析，不難發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略存在較大差異乃至明顯差距。
由于企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)長效發(fā)展之間存在一種因果關系，企業(yè)戰(zhàn)略的差異最終會以業(yè)績的差距表現(xiàn)出來，只不過企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)業(yè)績的影響遵循“從量變到質(zhì)變”的規(guī)律，厚積而薄發(fā)。三十年半個甲子，華為以“厚積能力”為特征的發(fā)展戰(zhàn)略開始發(fā)力，而聯(lián)想以“資源整合”為特征的發(fā)展戰(zhàn)略似乎漸顯疲態(tài)。
1、企業(yè)戰(zhàn)略的差異首先是核心價值的差異
核心價值是什么?主要指企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀等，它決定企業(yè)的長期發(fā)展方向、長遠奮斗目標和企業(yè)道德品質(zhì)。這就是說，談到核心價值，首先不要去想能賺到多少銀子。
比較聯(lián)想控股和華為兩家企業(yè)核心價值，兩家企業(yè)的價值追求和價值主張存在明顯的差異：
聯(lián)想追求多元化擴張和多行業(yè)的成功，看重“影響力”，強調(diào)“求實”“進取”;
華為以實現(xiàn)顧客夢想和為客戶創(chuàng)造價值為核心價值追求，更有一種理想主義情懷，強調(diào)“專業(yè)專注”精神，在價值觀方面倡導開放、合作、共贏。
如果把企業(yè)比作一個生命體，那么企業(yè)的核心價值就好比生物的遺傳密碼——基因?！昂诵膬r值”這個基因是企業(yè)戰(zhàn)略之源，是企業(yè)發(fā)展之“道”，它對企業(yè)的生存和發(fā)展起著首要的決定性作用。
當然，企業(yè)“基因”的形成機制與生物基因有很大區(qū)別，它主要受企業(yè)家的影響。柳傳志和任正非都是中國改革開放這一偉大時期脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)家，但是兩位企業(yè)家的個性和風格卻形成鮮明的反差：
一位外向活躍，另一位內(nèi)斂慎獨;一位精明強勢，一位傻傻萌萌;一位緊跟政治形勢，一位緊盯產(chǎn)業(yè)趨勢;一位好社交好熱鬧，趕潮流趕時髦，每一波經(jīng)濟浪潮都能看到他活躍的身影;另一位耐得住孤獨熬得住寂寞，不擅交際不愛應酬，只出現(xiàn)在他該出現(xiàn)的時空。柳傳志和任正非分別作為聯(lián)想和華為的“教父”，對兩家企業(yè)核心價值的形成和定位具有舉足輕重的影響。
2、核心能力差異是企業(yè)戰(zhàn)略最關鍵的差異
企業(yè)是不是具有核心能力，要看它的能力是否具備核心能力的五個基本特征：
(1)核心能力是指企業(yè)擁有的足以帶來相對于競爭對手競爭優(yōu)勢的積累性學識或者能力;
(2)核心能力應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來可感知價值有重大貢獻;
(3)核心能力屬于一種自生性能力，難以用錢直接買來;
(4)核心能力一旦形成通常難以模仿和不可復制;
(5)核心能力是形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的法寶。
企業(yè)核心價值反映了企業(yè)想做什么，而核心能力決定企業(yè)能否做強。顯然，企業(yè)想做什么和能否做強是完全不同的兩回事。謀劃企業(yè)戰(zhàn)略，重要任務之一就是識別、開發(fā)和培育競爭對手難以模仿的核心能力。
聯(lián)想的核心能力是什么?在聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部似乎從來就沒有達成共識。柳傳志說是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。楊元慶說，兼并收購是聯(lián)想的核心能力。還有人說，分銷能力是聯(lián)想的核心能力。北京大學光華管理學院教授張維迎干脆說，柳傳志就是聯(lián)想的核心能力。
打開聯(lián)想控股官網(wǎng)，最吸引人眼球的一句口號是：制造卓越企業(yè)?！爸圃熳吭狡髽I(yè)”似乎更像是聯(lián)想控股的核心能力。柳傳志發(fā)明了一個“制造企業(yè)”的經(jīng)典模式，那就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。按照這個模式，他的確批量“制造”出來聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、融科智地、弘毅投資、神州租車、拜博口腔、安信頤和、豐聯(lián)集團、佳沃集團等眾多企業(yè)。柳傳志無愧于一位“企業(yè)制造”大師，但絕對不是一位真正的戰(zhàn)略大師。
華為與聯(lián)想不同，華為的核心能力幾乎無可爭議，那就是華為多年堅持不懈、專心致志打造出的強大研發(fā)能力。
截至2015年底，華為累計申請了52550件國內(nèi)專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一;累計已授權專利30924件，美國授權專利5052件，歐洲各國累計授權專利達11474件。高專利申請量與高專利授權量齊頭并舉。
從1990年到現(xiàn)在，華為26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研發(fā)。根據(jù)統(tǒng)計，華為2006-2015年十年間，其研發(fā)投入累計超過2400億元，研發(fā)投入占銷售收入15%.
反觀聯(lián)想，過去10年，聯(lián)想集團累計投入研發(fā)成本僅290億元，尚不及華為2015年一年的研發(fā)支出。聯(lián)想集團擅長并購，2004年收購了IBM全球PC業(yè)務，2014年收購了摩托羅拉的移動智能手機業(yè)務。聯(lián)想集團以為花錢收購就可以買來研發(fā)能力，還可以免交專利費。但這恰恰犯了戰(zhàn)略大忌，核心能力豈是能夠輕易買得來?
華為拒絕短視和機會主義，在研發(fā)方面不吝投入，其研發(fā)能力已經(jīng)拉開了與聯(lián)想的巨大差距。聯(lián)想電腦2013年的銷售量雖然升居世界第一，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商，但是聯(lián)想電腦只是做“大”了;華為則無論是在通信技術產(chǎn)品和服務方面，還是手機方面，都是做“強”了。
3、核心業(yè)務定位是企業(yè)戰(zhàn)略的顯性差異
核心價值也好，核心能力也罷，最終都要落實到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務上，尤其是核心業(yè)務。核心價值須通過業(yè)務而落地，核心能力須有利于企業(yè)做強做大，尤其是做強核心業(yè)務。企業(yè)選擇進入什么行業(yè)，發(fā)展什么業(yè)務，與企業(yè)核心價值定位緊密相關。
聯(lián)想控股的愿景定位于“在多個行業(yè)內(nèi)擁有領先企業(yè)”，決定了聯(lián)想控股專注“制造企業(yè)”而不是制造產(chǎn)品，注定了聯(lián)想堅持走“貿(mào)工技”發(fā)展道路，走業(yè)務多元化發(fā)展道路。
所以聯(lián)想控股確定的發(fā)展戰(zhàn)略目標是：形成核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊的戰(zhàn)略布局，核心資產(chǎn)運營涉及IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大領域，運用多年積累的“實業(yè)+投資”的豐富經(jīng)驗，不斷制造卓越企業(yè)，實現(xiàn)公司上市。
戰(zhàn)略實施的結果是形成了聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、融科智地、弘毅投資以及農(nóng)業(yè)、食品、租車、酒業(yè)、化工、醫(yī)療、養(yǎng)老等眾多業(yè)務板塊并行發(fā)展的模式。
與聯(lián)想多元化業(yè)務發(fā)展模式形成鮮明對照的是，華為鐘情于專業(yè)化，傾情于專業(yè)化，堅定不移走專業(yè)化發(fā)展道路。早在1996年華為構建的《基本法》就明明白白規(guī)定：華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，致力于成為世界一流的設備供應商，而且永不進入信息服務業(yè)。華為不僅是這么宣稱的，也是這么做的。
任正非這樣描述華為的專注和“傻干”：華為選擇了通信行業(yè)，這個行業(yè)比較窄，市場規(guī)模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子向兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成大道，城池就是你的了。這就是華為人的傻干!
華為堅定地走自己認定的專業(yè)化發(fā)展道路，核心能力不斷增強，核心業(yè)務不斷強大，在全球市場攻城略地，三十年保持高速增長，而且從來沒有發(fā)生虧損。毫無疑問，華為創(chuàng)造了中國奇跡，創(chuàng)造了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的經(jīng)典案例。
聯(lián)想和華為戰(zhàn)略選擇各不相同，各自優(yōu)劣難以評說。但從長期來看，企業(yè)發(fā)展成果的差異最終將反映出企業(yè)戰(zhàn)略方面的差異。過去三十年，聯(lián)想和華為固然都取得了巨大的成功;再過三十年，中國一北一南這兩家優(yōu)秀企業(yè)是否還能夠并駕齊驅(qū)駛向卓越，我們或可拭目以待。
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