目前已有非常多的企業(yè)或組織，正針對新的一年展開其策略規(guī)劃的活動，顯見策略規(guī)劃深受企業(yè)組織重視的程度。在國際上，貝恩管理顧問公司(Bain &Company)自1993年起持續(xù)針對世界各地企業(yè)進行管理工具使用情況及實用性調(diào)查，根據(jù)其2003年公布的調(diào)查報告顯示，最常為企業(yè)使用的前三項管理工具分別為：策略規(guī)劃 (89%)、標竿學習 (84%).以及使命和愿景宣言 (84%);又根據(jù)2005年公布的調(diào)查報告指出，最常為企業(yè)使用的前三項管理分別為：策略規(guī)劃 (79%)、顧客關(guān)系管理(75%)、標竿學習 (73%)。
從調(diào)查報告中可以明顯看出，在眾多管理工具中，策略規(guī)劃屢次掄元，是多數(shù)企業(yè)一致的首選?？梢姛o論是國內(nèi)外的企業(yè)，對于策略規(guī)劃的重要性皆有一致的共識，策略規(guī)劃儼然成為經(jīng)營顯學，其效益不言自明。
策略規(guī)劃三個關(guān)鍵步驟
談到策略規(guī)劃，有程序也有步驟，以下僅提出個人的一點心得，期望與讀者相互交流。策略規(guī)劃的流程，包含三個關(guān)鍵步驟，分別是：
STEP1：需求分析——前瞻關(guān)鍵因素
首先，必須進行外在環(huán)境分析，包括總體環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境。在總體環(huán)境方面，針對可能發(fā)生變遷的領(lǐng)域加以檢視，以及這些變遷可能對你的組織產(chǎn)生影響與威脅，依據(jù)Simon Wootton與Terry Horne合著之《如何策略思考》一書中所提及，總體環(huán)境需求分析所需關(guān)注的領(lǐng)域包含：技術(shù)、經(jīng)濟、市場、政治、法令、道德、社會等構(gòu)面，針對上述領(lǐng)域中期與長期可能產(chǎn)生的機會與威脅，逐項分析。
在產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析方面，可藉由麥可.波特的「五力分析」——競爭者分析、進入障礙分析、替代品分析、顧客分析、供貨商分析、顧客分析來協(xié)助。此外，也可運用由波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)所創(chuàng)造的策略輔助工具BCG矩陣協(xié)助進行分析，在BCG 矩陣中，X軸與Y軸分別代表事業(yè)未來發(fā)性及事業(yè)相對市場占有率，根據(jù)兩者的關(guān)系區(qū)分為四個區(qū)塊：
1. 明日之星(發(fā)展性、市場占有率雙高)：將企業(yè)有限資源投入此處。
2. 落水狗事業(yè)(發(fā)展性、市場占有率雙低)：應予以結(jié)束。
3. 金牛事業(yè)(低發(fā)展性、高市占率)，將此處的收益挹注于明日之星。
4. 問題兒童：(高發(fā)展性、低市占率)，狀況不明，需持續(xù)觀察其變化。
STEP2：能耐分析——掌握核心資源
對外進行整體及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的需求分析，對內(nèi)則需進行核心能耐分析，核心能耐的屬性可分為內(nèi)顯層面如使命、政策、愿景，以及外顯層面如策略、政策及任務(wù)等。進行組織核心能耐的盤點，是為了能有效掌握及運用資源，必須針對可能發(fā)生變遷的領(lǐng)域包括：市場聲譽、資金、人力資源、機器、原料、智力、管理、士氣、習慣、監(jiān)督、獎勵、行動等構(gòu)面，審視因其變遷可能對組織產(chǎn)生的影響，從而厘清組織內(nèi)部中期與長期的優(yōu)勢與劣勢。
在核心能耐的盤點上，可以運用 CPC IC-Rating組織能量檢測模型、CPC PowerBEAT企業(yè)卓越經(jīng)營自評，以及麥可.波特的價值鏈分析、12M Analysis等工具來加以輔助。
STEP3：競爭分析—創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
前兩個步驟屬策略分析階段，第三個步驟則進入策略擬定階段，需強調(diào)的是，策略規(guī)劃的目的是要讓組織全體成員能夠共同朝同一個方向前進，因此組織的共同目標是最重要的前提，在此前提下，結(jié)合STEP1與STEP2的分析結(jié)果，進行STEP3競爭分析，從中評估與挑選出可行性策略。
根據(jù)外在環(huán)境的威脅與機會的分析以及組織內(nèi)部條件優(yōu)勢與劣勢分析，運用SWOT進行競爭分析， 如果呈現(xiàn)「環(huán)境/機會—能耐/強勢」的態(tài)勢，則擬定前進策略;處于「環(huán)境/威脅—能耐/強勢」的狀況，則積極擬定改善策略;若呈現(xiàn)「環(huán)境/機會—能耐/弱勢」，則采取暫緩策略，并加強核心能耐的培養(yǎng);處于「環(huán)境/威脅—能耐/弱勢」的狀況，則必須采取撤退策略。
可行策略評估與選擇完成后，就進入策略展開的階段，此階段需就財務(wù)績效、顧客滿意、營運流程、學習成長四個構(gòu)面，依據(jù)策略展分別開功能別方案。
執(zhí)行關(guān)鍵：對的人做對的事
以上僅就策略規(guī)劃的流程與步驟做一概念性的描述，在策略規(guī)劃完成后，更重要的是如何落實執(zhí)行，而執(zhí)行力的關(guān)鍵就在于「找對的人做對的事」。若將企業(yè)比擬為一艘巡航于汪洋中的戰(zhàn)艦，創(chuàng)辦人或董事長就如同船長，他的任務(wù)是必須在混沌中探尋策略;擘劃企業(yè)愿景、強化企文共識。
而執(zhí)行長則是舵手，他的任務(wù)是在渾沌中追求精準;讓企業(yè)資源聚焦，強化資源整合。在船長與舵手的掌舵下，此時船只的航向已定，管理階層等同于大副，其職責是在確定中集中火力;進行任務(wù)方向校準，強化執(zhí)行的精度。至于為數(shù)眾多的執(zhí)行人員就如同水手，他們的任務(wù)是在確定中擴大戰(zhàn)果;進行任務(wù)核心擴張，強化經(jīng)營綜效。
企業(yè)的領(lǐng)導者、管理者及執(zhí)行者都必須清楚自己在組織中的定位與應扮演的角色，以及必須發(fā)揮的任務(wù)與功能，努力在自我崗位上做對的事并且把事情做對，也唯有如此，策略規(guī)劃的效益方能夠淋漓盡致地展現(xiàn)。
