1、從管理自我到管理他人
在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會遇到各種挑戰(zhàn)：忽略與直接下屬的溝通重要性;不愿意花時(shí)間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務(wù);更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。
無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：
1.把下屬提出的問題當(dāng)成是障礙;
2.補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作;
3.拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗;
4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀。
直接上司如何幫助一線經(jīng)理實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型?
1.讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，并為轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn);
2.確認(rèn)初級經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)是否遇到困難，困難是什么;
3.定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員
這第二階段，許多人會產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。
部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連?？梢韵胂?，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會受到多大影響!事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。
如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型?
1.讓部門總監(jiān)意識到管理員工和管理經(jīng)理人員的區(qū)別，必須有適合的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：
工作效率提高的程度
教練輔導(dǎo)的頻率和效果
提升和為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)
工作中的團(tuán)隊(duì)合作和新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作
新任一線經(jīng)理的成功率
工作質(zhì)量提高的幅度
2.明確所有標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理;
3.總監(jiān)必須有全局的戰(zhàn)略，并將高層戰(zhàn)略向下屬傳達(dá)、解釋、幫助下屬理解，同時(shí)將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
對事業(yè)部副總經(jīng)理的五大關(guān)鍵要求：
要求一：成熟度
只專注于自身所在的領(lǐng)域或者自己喜歡的事物。
無法客觀評估職責(zé)領(lǐng)域的價(jià)值，通常高估自己以前熟悉的領(lǐng)域價(jià)值，低估不熟悉的領(lǐng)域價(jià)值。
要求二：擁有戰(zhàn)略思維
明白其他領(lǐng)域的職責(zé)和對公司的貢獻(xiàn)度，以及這些領(lǐng)域與他自己的職能之間的互相影響機(jī)制。
要求三：制定職能戰(zhàn)略
事業(yè)部副總需要從“為職能戰(zhàn)略實(shí)施而制定支持性的經(jīng)營計(jì)劃”提升為“制定職能戰(zhàn)略”。
要求四：管理整個(gè)職能部門
積極傾聽需求和納諫能力。
要求五：綜合學(xué)習(xí)能力
重視他們不知道的東西，并愿意去了解學(xué)習(xí)，這里副總經(jīng)理需要知道以下問題：
1.員工都在做什么?
2.他們是否得到合理的管理、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)?
3.他們是否對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、盈利模式、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)、競爭優(yōu)勢和短期工作重點(diǎn)有足夠的了解，以便開展工作?
4.員工面臨什么問題?公司的困難是什么?
5.在改進(jìn)他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法?
6.決策周期的速度是否足夠快?
7.正在發(fā)生什么創(chuàng)新?
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：
1.缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù);
2.沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門不協(xié)調(diào)、通過該產(chǎn)品或技術(shù)來運(yùn)營業(yè)務(wù)而非通過人員;
3.沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解;
4.時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)，無法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù)。
對事業(yè)部總經(jīng)理管理的五個(gè)關(guān)鍵任務(wù)：
任務(wù)一：利用管理工具——協(xié)同三角模型;
任務(wù)二：學(xué)會評估和協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢;
任務(wù)三：提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放并具有靈活性;
任務(wù)四：應(yīng)用電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識;
任務(wù)五：懂得分析市場競爭優(yōu)勢(產(chǎn)品-客戶-競爭)。
5、從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。
當(dāng)然，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：
1.像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作;
2.維持一種集團(tuán)公司對立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情;
3.管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù);
4.不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會，認(rèn)為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。
6、從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對人事的準(zhǔn)確判斷，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對集團(tuán)相當(dāng)昂貴。首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力“5+3”理念：
“5”個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)
1.善于平衡短期和長期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;
2.設(shè)定公司發(fā)展的方向;
3.培育公司的軟實(shí)力;
4.將公司戰(zhàn)略執(zhí)行到位;
5.管理全球化背景下的公司。
“3”個(gè)工作理念轉(zhuǎn)變
1.需要在接受長期計(jì)劃下，公司業(yè)績變化的速度緩慢，耐心細(xì)致地等待循環(huán)漸進(jìn)的公司轉(zhuǎn)型;
2.如何聽取董事會的意見;
3.善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見，通過與他人分享自己的遠(yuǎn)見卓識激發(fā)他們的興趣、調(diào)動他們的工作熱情。
首席執(zhí)行官的成長路徑應(yīng)該是：在職業(yè)生涯的早期就具備在公司核心部門多個(gè)職位工作的經(jīng)歷，隨之職務(wù)的晉升至少有一次海外任職經(jīng)歷，同時(shí)當(dāng)業(yè)務(wù)的規(guī)模不斷增大，領(lǐng)導(dǎo)不同的業(yè)務(wù)部門突破性增長，管理一個(gè)新的業(yè)務(wù)群。
