十年前最流行的是成功學，前兩年最時興的是執(zhí)行力，現(xiàn)在則要講領導力，其實無論是哪一種，都需要點燃個體內部成就的欲望，也就是管理上所說的內部驅動力。
在這個世界上，沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。
讓一個人自動自發(fā)去工作的唯一理由，就是動機。
動機也是內部驅動力的源動力。
如何激發(fā)員工自主工作的動力，其實是我之前所在公司的副董事長提出的問題。作為一個百億級企業(yè)的決策者，她沒有太多時間關注繁瑣的細節(jié)，市場發(fā)展瞬息萬變，公司要生存下去，要取得持續(xù)發(fā)展，就必須時刻保持警醒，敏銳地捕捉任何一個快速成長的機會。
對于一個快速發(fā)展和成長的企業(yè)而言，要實現(xiàn)最大程度上的快速高效，絕對不能寄望于一套盡善盡美的管理制度(現(xiàn)實上也是不可能的)，而是要激發(fā)所有人自發(fā)工作、自我管理的熱情。
這個命題非常簡單，但在執(zhí)行過程中異常困難，因為人是存在差異的個體，正如世界上沒有兩片完全相同的葉子。
《孫子·謀攻》云：上下同欲者勝。
所以當時就有同事提出，找到他們的需求，逐一滿足不就行了。
這當然是非常理想的狀態(tài)，但一經分析就站不住腳了。
部門與崗位的分類，只是我們人為的設定出標準范圍，再通過一系列具有傾向性的評判工具，把自認為最大程度滿足這個標準范圍的人放在一起，讓他們看起來成為一個整體(團隊)，然后給這個組織設定一個共同目標，讓每個人通過共同的努力(合力)來實現(xiàn)它。
他們之間存在太多差異了。
第一是特質差異。
每個人的先天稟賦、身體素質、成長經歷都不一樣，即使同一個班級的學生，學著相同的專業(yè)，進了同一家公司，分在同一個部門，這種特質的差異都是存在的，特質差異會導致思維差異的產生，最明顯的例子就是雙胞胎，從外表來看，有些甚至連親人都不易分辨，但他們在性格特征、思維方式上還是有很大分別的。
第二是能力差異。
能力差異是基于特質的，有了特質(包含思維)的差異，即使是做同一件事情，人們看待問題的角度是不同的，從不同的角度來處理問題，便體現(xiàn)出能力的差別。
有些人做事，先謀而后動，做得又快又好;有些人做事，按步就班，不緊不慢;還有一些人一開始就被問題嚇住了，畏首畏尾，裹足不前，這就是特質差異造成了能力的高下。
第三是目標差異。
目標差異包含因素比較多，這里只談上述兩種，它們導致人與人對自身的定位存在差異，有些人把目標定的比較高，有些人則定的比較低。
目標不同，反過來也會造成能力方面的差異越來越大，兩者之間有互為因果的線性關系。
第四是動機差異。
動機差異是基于上述三種差異的積累與沉淀。
因為動機差異，不同的人在完成同一件工作的時候，他們的魄力與所花費的精力是不一樣的。
同樣是一份工作，有人當成事業(yè)來做，有人是當成工作來做，還有人則當成副業(yè)來做，種種差異必將導致最終的結果天差地別。
動機差異也會反過來左右目標的設定。
以上幾點，是我對人與人之間存在幾種差異的總結，它們既獨立存在，又彼此影響，也是一個不可分割的整體，最要命的是除了特質差異相對穩(wěn)定外，其他幾項幾乎都是動態(tài)的。
由此看來，引爆員工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任務。
事實上方法總比問題多，至少在工作方面，我們能夠做到的就是從目標層面入手深入到動機層面，尋找員工內心真正的需求。
雖然目標也是動態(tài)的，但我們假設最低值是50(因為目標低于50的人，基本上也沒有公司會聘用)，最高值為100，這個區(qū)間并不算太大，無論在某個期間內個體的目標如何波動(目標值不見得是遞增)，總歸會落在這個區(qū)間。
我們將這個區(qū)間按低、中、高再細分為若干區(qū)間，把每個細分區(qū)間的人歸為一類，以細分區(qū)間中位值作為基準目標，沿基準目標深入到動機層，找出需求，并設定為該細分區(qū)間的基準需求，作為引爆員工激情的關鍵點。
舉例：
副董事長的工作秘書，是一位28歲的海歸，在英國呆了九年，畢業(yè)于利物浦大學，一米八的個人，陽光帥氣，家庭條件優(yōu)越，上班都是自駕跑車。在這個崗位做了兩年，感覺壓力太大，想要辭職休息，享受一下生活。
我受命慰留，正式溝通之前也做足了功課：
對于一個高富帥來說，沒有經濟壓力。
之所以想離職，只是因為工作壓力太大，這是動機層面;想要辭職休息，享受生活，這是目標層面，但不是工作目標，至少在我當前已知的信息里，工作目標是缺乏的(這里講的工作目標不包含日常工作完成情況等常規(guī)要求)。
他在公司里人際關系不錯，秘書崗位雖然職位不高，卻是上傳下達的樞紐，各級管理人員也非常在意與他搞好關系。
他少年即負笈求學，自我生活能力非常強，國外生活多年，思想上必然是獨立而自主的，物質層面不在考慮之列，思想層面的問題才是核心要素。
秘書崗位在工作上不可能獨立自主，每天要做的都是請示匯報、傳達信息，與他的性格、能力以及內心深處成就的欲望來講都是格格不入，嚴格來說，他可能是厭倦了這份工作。但作為一個決策層的秘書來講，這是多少人夢寐以求的崗位，即使有這樣的想法，他也絕對不可能說得出口。
我推薦了一個崗位給他：
集團下屬一家超白金五星級酒店的業(yè)務代表助理。
這個崗位未來的發(fā)展方向是酒店業(yè)主代表，實際是酒店的副總經理。
因為是國際品牌酒店，業(yè)主代表必須有豐富的行業(yè)經驗，同時非常熟悉業(yè)主方的行事風格與管理訴求，還要求形象出眾、英文流利、能夠協(xié)調和處理復雜的人事關系與內部事務，當然，這個崗位也有著非常好的經濟收益與社會地位?！ ? 幾乎就是在我拋出這個意向的第一時間，就看到他眼睛里閃爍著興奮的光芒，接下來的談話基本上就是基于后續(xù)的工作安排了。
因為目標是動態(tài)的，成就欲望也是不斷增長的，在不同的期間，動態(tài)變化導致目標與動機落入不同的細分區(qū)間，這也意味著人力資源管理部門與員工的直接領導，要定期和不定期跟員工進行溝通，了解他們需求的變化。
對于成就欲望導致動機變化、目標變化的一連串反應，對于員工的需求滿足與目標設定應該呈螺旋型上升，在相當一段時間里，只在細分區(qū)間保證相對衡定的細微波動，而在某一個特定階段，則要有量變產生的質變。
如果不是交替進行，單純量的提升永遠追不上欲望的滋長，會讓員工不再滿足于當前的價值，導致能效下降;頻繁在質上提升，會形成彼得效應，讓員工最終被被提升到一個他所不能勝任的崗位，永遠在惡補該崗位所不具備的那部分技能，在企業(yè)成本不堪重荷的同時，也會導致整體能效下降。
所以說，人力資源管理，真不是一件好做的買賣。
