眾所周知，知識型員工個性張揚、需求多樣化且智商高，價值創(chuàng)造潛力強，但知識分子屬于最不好管、最難管的員工。
在華為17萬員工中，百分之八九十是知識型員工。華為是如何將數(shù)十萬追求個性的知識型員工組織起來并激發(fā)他們的內(nèi)在價值創(chuàng)造潛能和能量的?華為如何讓十幾萬“秀才”變成驍勇善戰(zhàn)的“戰(zhàn)士”?華為如何使得富裕起來的知識型干部隊伍不腐敗、不惰怠，始終保續(xù)艱苦奮斗的精神?華為如何衡量知識型員工的能力、績效和價值貢獻?又是如何讓知識型員工認為自己的貢獻得到了客觀公正的回報?
順著這些問題所隱含的線索追溯，我們會找到一條對于知識型員工管理的行之有效的途徑，而這條途徑的關(guān)鍵詞就是“灰度”。
在對知識型員工的管理上，任正非提出灰度管理方法論，即基于事實與數(shù)據(jù)，拿捏好黑白之間的分寸，把理性與感性、科學(xué)與藝術(shù)有機地結(jié)合在一起，通過內(nèi)心世界的指導(dǎo)與互動，激發(fā)起知識型員工的內(nèi)在價值創(chuàng)造潛能。華為的灰度管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，在不確定與混沌時代，華為承認和重視知識資本的價值，構(gòu)建了與知識分子共創(chuàng)、共享的機制。
在此基礎(chǔ)上，華為更強調(diào)知識分子價值觀管理，更重視對員工進行愿景與價值觀牽引。在《華為基本法》里，提出企業(yè)家和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本的增長優(yōu)于財務(wù)資本的增長。
這種理念和戰(zhàn)略的提出使得華為取得了發(fā)展的人才優(yōu)勢，而華為所創(chuàng)造的基于人力資本的利潤分享模式為企業(yè)建立了一個持續(xù)奮斗的機制。員工只有持續(xù)為華為做出貢獻，才能持續(xù)分享企業(yè)的利潤和價值。
從1997年的《華為基本法》，到2005年的“價值觀再造”，到2009年的“六大核心價值觀大討論”，再到2010年 “以客戶為中心，以奮斗者為本”核心價值觀的正式提出，及至2012年《落實核心價值觀三大管理綱要》的推出，華為不斷通過企業(yè)文化價值觀的整合與管理，凝聚十幾萬知識分子“力出一孔”、“利出一孔”地朝著共同目標努力奮斗。
通過愿景與價值觀的牽引，華為不是由任正非個人充當火車頭，一人拉車，而是節(jié)節(jié)車廂都有發(fā)動機，人人都有動能輸出。使追求個性和自由的知識型員工從“要我干”轉(zhuǎn)向了“我要干”，進而實現(xiàn)“我們一起干”。
其次，任正非對人性有深刻的理解，他善于把握知識分子的需求和管理底線，對知識分子既強調(diào)規(guī)則和制度化管理，又富有彈性和人情味，善用灰度藝術(shù)，因而能夠?qū)χR型員工進行有效的激勵與約束。
在華為，以奮斗者為本的文化價值導(dǎo)向，通過高壓力、高績效、高回報這“三高”機制驅(qū)動知識型員工有動力干，有壓力拼命干，持續(xù)干。
所謂“高壓力”，首先是危機文化壓力。任正非提出，讓高層有使命感，在他們實現(xiàn)財務(wù)自由后，以更高的追求和使命感激勵他們個人價值與成就感的實現(xiàn);對中層采用競爭淘汰機制，使之具有危機感;讓基層有饑餓感，基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。
所謂“高績效”，即“一切讓業(yè)績說話”。華為對員工每年都要提出挑戰(zhàn)性的績效目標并對績效目標做出鄭重承諾。在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關(guān)注：一是戰(zhàn)略績效解碼體系，一是PBC個人績效承諾體系。
所謂“高回報”，指華為的薪酬分配機制使貢獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。決不讓雷鋒吃虧，只要員工創(chuàng)造了高績效，就會有高回報。
任何一個組織發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是高層干部權(quán)高位重之時，組織都會滋生三種毒瘤，即山頭主義、腐敗和惰怠。如不及時發(fā)現(xiàn)、抑制或割除這三大毒瘤，堡壘就會從內(nèi)部攻破，正如任正非警示華為的：“我們像雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。”
為此，2004年始華為推行輪值CEO模式，七位常務(wù)副總輪流擔(dān)任CEO，每半年輪值一次，輪值CEO負責(zé)提出經(jīng)營決策議題，主持經(jīng)營決策會議。輪值CEO制度不但使決策體系保持動態(tài)平衡，而且從體制上制約了“山頭主義”。集聚群體智慧，適度民主加適度集權(quán)的組織機制削平了山頭。
另外，華為實施干部的自律機制，即“EMT”團隊自律宣言，要求成員共同認識到作為公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，正人先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工的楷模。上述兩種高層干部管理機制，在某種意義上，有效地抑制了這三大毒瘤的生長。
在激勵和約束知識型員工的同時，任正非也深刻認識到人是有缺點的，人無完人，用人不求全責(zé)備，主張沒有犯過錯誤的人才不是好人才。
他指出：有潔癖的人當不來領(lǐng)導(dǎo)，求全責(zé)備、完美主義，自己痛苦，別人也痛苦。沒有任何一件事、一個人能夠完全符合理想化的要求，能夠達到百分之七八十就可以了，達到百分之百是無法實現(xiàn)的。百分之七八十的管理交給制度，但剩下的空間要依靠人，有人情味的領(lǐng)導(dǎo)才會有人格魅力，才能領(lǐng)導(dǎo)、召喚群體，讓員工心甘情愿跟著你。
最后，善于開展自我批判，從泥坑里爬出來的人才是圣人。
知識型員工追求個性發(fā)揮和自我實現(xiàn)，取得一定成就后容易自我膨脹，任正非本人看上去很霸道，有時顯得專制，但其實任正非是一個善于虛心學(xué)習(xí)，深知最大的敵人是自己，并時時能夠進行自我批判的人。同樣，外在牛哄哄的華為人，內(nèi)在都有自我批判的品性。
2008年9月2日，任總在核心網(wǎng)產(chǎn)品線表彰大會上發(fā)表了《從泥坑里爬出來的人就是圣人》一文，強調(diào)人無完人，人不怕犯錯誤，只要自我批判，承認并改正錯誤，不斷自我超越，就是好干部，就可以成為圣人。
他還倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)美軍的自我批判精神：“美國軍隊每打完一場戰(zhàn)爭回來，都是自我批判。特別是‘沙漠風(fēng)暴’，美國是完勝，但美國回去以后的總結(jié)全是批判自己，因為美國說不可能再打這么完美的戰(zhàn)爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰(zhàn)爭。”
灰度，使得華為嚴格的流程與制度管理符合人性，華為內(nèi)部充滿活力和創(chuàng)新;自我批判，使得華為人在勝利面前，不驕狂，始終保持低調(diào)，能正確認識自己的不足，不斷學(xué)習(xí)，不斷超越，不斷從勝利走向勝利。“灰度管理”展示了任正非在質(zhì)變與混沌時代的高超灰度領(lǐng)導(dǎo)力。
正如任正非所指出的：“一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容?！?/p>
資訊編輯：中國財富報道
